Megaprojekty infrastrukturalne są korzystne i konieczne dla rozwoju gospodarczego, a czasem bezpieczeństwa. Wystarczy wymienić kanały Sueski czy Panamski i ich znaczenie dla ożywienia handlu na świecie lub plan Delta w Holandii, który systemem tam i zapór wodnych chroni kraj przed katastrofalnymi powodziami. Hongkong nie funkcjonowałby tak sprawnie bez swego szybkiego metra, a lotnisko w Dubaju, jedno z najbardziej ruchliwych na świecie, daje zatrudnienie 21 proc. siły roboczej i generuje 27 proc. PKB tej aglomeracji.

Pieniądze są

Ostatnie, czwarte z kolei spotkanie Globalnej Inicjatywy Infrastrukturalnej McKinseya w październiku bieżącego roku nie bez powodu odbyło się w Singapurze. Zgodnie z danymi MGI Azja przyciągnęła ostatnio 39 proc. światowych wydatków na istniejące i czekające na uruchomienie megaprojekty — w sumie 10,4 bln dolarów na 1100 projektów w budowie i 1460 w kolejce. I nakłady na tego rodzaju inwestycje rosną. Jeszcze dwa lata temu banki europejskie pozostawały w tyle, bo po kryzysie 2008 roku ograniczyły ponadgraniczne kredytowanie – w strefie euro o 45 proc, czyli 7,3 bln dolarów, a w Szwajcarii, Wielkiej Brytanii i reszcie Europy – o 2,1 bln dolarów. W to miejsce bardziej aktywne stały się banki Japonii i Kanady. Teraz jednak także europejskie zaczęły być bardziej aktywne. Mimo to wciąż jest to za mało.

Megaprojekty są dziś konieczne bardziej niż kiedykolwiek, szczególnie na rynkach rozwijających się, które mają gospodarczy wzrost, rosnącą populację i klasę średnią oraz rozwijającą się urbanizację. Aby gospodarka świata utrzymała rozwojowy trend, zdaniem ekonomistów z MGI świat musi inwestować średnio 3,7 bln dolarów lub 4,1 proc. PKB w gospodarczą infrastrukturę. Przynajmniej do 2035 roku. Wielkość ta podniosła się w porównaniu z szacunkami z 2016 roku, które McKinsey oceniał na 3,3 bln dolarów rocznie.

Różnica wynika z faktu, że wydatki na infrastrukturę są wciąż niedostateczne. I nie jest to problem braku pieniędzy. Odwrotnie, pieniądze są. Problemem jest to, że inwestorzy nie znajdują atrakcyjnych, przynoszących zysk projektów. Dlaczego? Projekty najczęściej są bowiem nieefektywne i skala tej nieefektywności jest olbrzymia —ok. 40 proc. nakładów na infrastrukturę na świecie jest wydawane nieefektywnie. Problemu nie zlikwiduje więc jedynie wzrost nakładów. MGI wskazuje, że przemysły zaangażowane w projekty muszą poprawić swoją wydajność.

Recepta prostsza, niż mogłoby się wydawać

Megaprojekty są tak samo wysoce kosztowne jak ryzykowne. I ryzyko jest dobrze udokumentowane. Według Benta Flyvbjerga, eksperta w sprawie zarządzania megaprojektami z Oxford Business School, dziewięć na dziesięć z nich przekracza budżet. Projekty kolejowe na przykład kosztują średnio drożej o 46 proc., niż zaplanowano, a zapotrzebowanie na nie jest przeceniane średnio o 51,4 proc. W przypadku mostów i tuneli są to przekroczenia o średnio 35 proc., a przy projektach drogowych o 20 proc. Zważywszy, że wiele projektów infrastrukturalnych jest akceptowanych nawet przy planowanym zysku 20 proc., widać, że trzeba często do nich dokładać. Najczęściej z kieszeni podatnika. Innym problemem są opóźnienia terminów oddania do użytku.

Jak poprawić efektywność? Analitycy MGI twierdzą, że mają receptę. I to dużo prostszą niż mogłoby się wydawać. Za pomocą opracowanego przez siebie sposobu analizowania takich projektów zidentyfikowali trzy główne przyczyny problemów.

Pierwsza to nadmierny optymizm i kompleksowość planów, czyli eufemizmy na określenie zaniżania kosztów i lekceważenia potencjalnych trudności. W przypadku ponadgranicznych projektów, kiedy zaangażowane są obok prywatnych inwestorów rządy narodowe, władze lokalne, problematyczna często okazuje się synchronizacja planów. lokalne przepisy mogą być różne, na przykład w dziedzinie ochrony środowiska czy prawa pracy. Różny może być także poziom umiejętności pracowników.

Drugą przyczyną problemów jest kiepska egzekucja planów. Analitycy MGI, badając 48 nieefektywnych projektów, wskazali, że w 73 proc. było to źródło opóźnień. Za pozostałe 27 proc. opóźnień odpowiedzialna była polityka, na przykład zmiana rządów czy nowe przepisy prawne. Egzekucja planów natrafia na przeszkody, kiedy na przykład dostawca ważnych elementów się spóźnia.

Wreszcie trzecim wyzwaniem jest niska wydajność pracy, która jest charakterystyczna szczególnie w sektorze budownictwa.

Co robić? Oceniać ryzyko

Problem wydajności sektora budownictwa nie dotyczy tylko megaprojektów, choć przez ich skalę jest szczególnie zwielokrotniony. Gdyby budownictwo dogoniło w wydajności resztę gospodarki, cały sektor zatrudniający około 7 proc. siły roboczej świata mógłby zaoszczędzić 1,6 bln dolarów rocznie. Poprawiłoby to także efektywność projektów infrastrukturalnych. To generalne wyzwanie, ale może być podjęte (tak jak pozostałe dwa) na poziomie planowania projektu – przez analizę wstępną oceniającą ryzyko projektu.

Jak wskazuje Edward Merrow, założyciel firmy konsultingowej dla megaprojektów Independent Project Analysis, wydanie zaledwie 3 proc. budżetu na analizę ryzyka w fazie projektowania może oszczędzić nawet 20 proc. kosztów. Niestety większość organizacji prowadzących megaprojekty nie robi tego z trzech powodów. Albo we wstępnej fazie nie mają jeszcze wystarczających funduszy, albo chcą jak najszybciej rozpocząć inwestycję, albo uważają, że plany będę zmieniane w trakcie realizacji projektu, wstępna analiza będzie więc bezużyteczna.
Otwarta licencja

Autor:  Anna Wielopolska