Autor rozpoczyna publikację od pytania: ”Dlaczego niektóre grupy osiągają więcej, niż by to wynikało z wkładu jej członków, a inne mniej?” By pokazać, że odpowiedź na to pytanie nie jest taka prosta, jakby się wydawało przytacza historię pewnego projektu Petera Skillmana, inżyniera i projektanta.
W ciągu kilku miesięcy Skillman prosił różne grupy o wykonanie takiego samego zadania. Dostały one dwadzieścia kawałków surowego spagetti, ok. jednego metra sznurka i przezroczystej taśmy oraz jedną jadalną piankę (to rodzaj słodyczy, tzw. marshmallow – zrobiony z cukru, żelatyny i wody). Z tych materiałów należało zbudować wieżę. Jedynym warunkiem było to, by słodka pianka znalazła się na jej szczycie.
Drużyny, które Skillman zaprosił do swojego konkursu składały się m.in. ze studentów MBA, z prezesów firm oraz przedszkolaków. Okazało się, że najmłodszym poszło najlepiej – wieża przedszkolaków miała ok. 26 cali, podczas gdy wieża studentów MBA mniej niż 10 cali. Małe dzieci pokonały również drużynę prezesów firm, których budowla miała 22 cale.
Jak to możliwe
Autor twierdzi, że ten przykład pokazuje jak olbrzymią różnicę może sprawić kultura grupy. Dorośli tracili czas na ustalanie statusu poszczególnych osób w drużynie. Badali reakcje innych, „docierali się”. Przedszkolaki po prostu przystąpiły do twórczej pracy metodą prób i błędów. Dzieci działały ramię w ramię, pomagały sobie, eksperymentowały.
Dalej Coyle przytacza też inny eksperyment, który przeprowadził niejaki Will Felps, który studiuje zachowanie w organizacjach na uniwersytecie w Soutch Wales w Australii. Felps sprawdził, co się dzieje w grupie, gdy trafia do niej jeden członek „sabotujący” jej poczynania. Tę rolę pełnił kolega o imieniu Nick. Miał on odegrać zachowanie trzech negatywnych stereotypów: osoby, która jest agresywna, osoby, która wykręca się od pracy i osoba, która ciągle narzeka.
Nick testował czterdzieści grup. Wszędzie gdzie się pojawiał, jego zachowanie było zaraźliwe powodując podobne zachowanie u innych członków grupy. W efekcie efektywność grupy spadała o 30-40 proc. Wszędzie z wyjątkiem jednej grupy. Nick zwrócił uwagę, że w jednej grupie sabotaż zupełnie się nie powiódł. I to ze względu na jednego człowieka, niejakiego Jonathana.
Otóż zawsze, gdy Nick próbował sabotować działania tej grupy Jonathan „rozbrajał go”. Nachylał się w jego kierunku, uśmiechał, zagadywał w bardzo przyjazny sposób. Jonathan sprawiał wrażenie bardzo zaangażowanego w działanie grupy. Zachowywał się tak, jakby wykonywanie zadania sprawiało mu dużą przyjemność. Przy czym pokazywał, że jest autentycznie zainteresowany tym, co każdy z członków grupy może wnieść do wspólnego dzieła.
Pytał ich o zdanie na różne tematy i zaciekawieniem słuchał, co mają do powiedzenia. Entuzjazm i ciepło Jonathana było tak zaraźliwe, że nawet Nick, wbrew swojej woli, został wciągnięty do współpracy. Zdaniem autora książki Jonathan podnosi efektywność grupy sprawiając, że wszyscy czują się częścią grupy i co najważniejsze: czują się bezpiecznie.
Dlaczego to takie ważne
Gdy pyta się członków najlepiej funkcjonujących grup jakby opisali relacje między nimi, najczęściej pada słowo: rodzina. Autor opisuje swoje wrażenie z obserwowania takich grup przy pracy. Rzuca się w oczy ich fizyczna bliskość (podawanie ręki, przytulanie itp.), czy utrzymywany kontakt wzrokowy. Zwraca także uwagę brak długich wypowiedzi, dużo pytań, dużo śmiechu i żartów oraz mnóstwo niewielkich uprzejmości taki jak otwieranie sobie drzwi czy dziękowanie sobie nawzajem.
Te wszystkie werbalne i nie werbalne sygnały przekazują informację: należysz do naszej drużyny teraz i chcemy byś należał do niej w przyszłości, jesteś unikalnym i wartościowym członkiem naszej społeczności. Innymi słowy, członkowie takiej grupy otrzymują sygnał, że są bezpieczni i mogą inwestować w relację i dawać z siebie wszystko.
Przynależność do grupy przez tysiące lat była warunkiem naszego przetrwania. Bez grupy nie byliśmy w stanie dłużej przeżyć i dlatego nasze mózgi są nastawione na poszukiwanie sygnałów przynależności do drużyny. Jeżeli ich nie otrzymujemy mózg traktuje tę sytuację jak zagrożenie, co sprawia, iż członkowie grupy nie mogą w pełni oddać się kreatywnej współpracy.
Wprowadzenie wcześniej Nicka – sabotażysty do grupy wysyłało drużynie informacje „nie jesteście bezpieczni” i stąd spadek efektywności. Coyle zwraca uwagę na to, że liderzy najlepszych grup nie są autokratyczni. Są empatyczni, zwracają uwagę, gdy członkowie grupy tracą poczucie bezpieczeństwa i starają się je za wszelką cenę przywrócić. Jeżeli grupa ma wykorzystać maksimum swoich możliwości jej członkowie muszą regularnie dostawać sygnał: jesteśmy połączeni i jesteśmy bezpieczni.
O tym jak bardzo łakniemy takie poczucia świadczy fakt, takie grupy-rodziny są jak magnes. Wszyscy chcą do nich dołączyć. Coyle pisze, że sam miał takie poczucie. Bezwiednie zaczął fantazjować, czy by nie porzucić dotychczasowej pracy i dołączyć do jednej z drużyn, którą opisywał.
Bardzo cenię pisarstwo Daniela Coyla i niecierpliwością oczekiwałem kolejnej jego książki. Z pewnością jej najmocniejszą stroną jest interesująca teza i pierwsze rozdziały, w których podaje najmocniejsze argumenty. Na kolejnych stronach historie, które przytacza nie były aż tak bardzo interesujące, choć nie schodziły poniżej pewnego poziomu.
W sumie to bardzo solidna, dobrze napisana, publikacja. Warto, by szczególnie w naszym kraju przeczytało ją jak najwięcej osób. Ciągle zbyt wielu szefów uważa, że najlepszym sposobem na zarządzanie pracownikami jest wieszanie im „marchewek” w postaci pieniędzy albo zabieranie im pieniędzy, gdy „nie wykonują planu”.
Koncepcja, że ludzie w pracy powinni czuć się bezpiecznie zbyt często traktowana jest zaś jak herezja. A na uzasadnienie takiego stanowiska podaje się przekonanie, iż tylko groźba wyrzucenia z pracy, bądź utraty środków do życia jest w stanie sprawić, byśmy pracowali prawdziwie wydajnie. Książka Coyle`a pokazuje, dlaczego takie przekonanie jest nie tylko nieprawdziwe, ale wręcz szkodliwe i to nie tylko dla pracowników, ale także dla firm.
Autor: Aleksander Piński
