• Gdy ponad rok temu planowaliście start Aliora, na rynku mieliśmy okres prosperity. W momencie startu banku kryzys trwa w najlepsze. Jak zmieniły się przez to plany banku?

- Kryzys nie wpłynie na nasze długofalowe założenia. To, co się dzieje na rynku, dotyka nas jednak w krótkim okresie. W związku z tym, że obecnie nie istnieje rynek długoterminowego finansowania hurtowego oraz mamy gwałtowne wahania na rynku walutowym, zdecydowaliśmy się przyjąć bardziej ostrożną strategię i w pierwszym okresie nastawiamy się przede wszystkim na ofertę depozytową. Chcemy przetestować ten rynek, by wiedzieć, na co w przyszłości stać nas po stronie kredytowej, tak by pieniądze deponentów i akcjonariuszy nie były w żaden sposób zagrożone. Stąd nasze własne ograniczenie, by stosunek depozytów do kredytów wynosił co najmniej 1 do 1,5 oraz co najmniej 500 mln zł ulokowane w płynnych aktywach. Reakcją na to, co się dzieje na rynku, była też decyzja o opóźnieniu wejścia w kredyty hipoteczne. Czekamy m.in. na uspokojenie na rynku międzybankowym oraz ostateczny kształt rekomendacji T, która będzie miała znaczący wpływ na cały rynek kredytowy w Polsce. Nasza oferta hipoteczna powinna się pojawić na wiosnę tego roku. W tym także kredyty walutowe. Myślimy przede wszystkim o euro.

Jednak w skali całego modelu biznesowego banku obecny kryzys nie będzie miał większego wpływu na nasze plany. W tym roku ruszamy też z programem agencyjnym. Na bieżąco też otwieramy własne placówki, tak że plany 110 placówek na luty-marzec i 155 na koniec roku wydają się niezagrożone.

• Działacie już prawie trzy miesiące. Co się udało, z czego nie jest pan zadowolony?

- Udało nam się bardzo mocno zaistnieć w świadomości klientów. Alior przestał być instytucją anonimową, o czym świadczą zachowania klientów. Udało się nam przekroczyć nasze plany startu - cele, które chcieliśmy zrealizować w pięć miesięcy, zrealizowaliśmy po dwóch, mamy już 65 tys. klientów, a zakładaliśmy sobie 30 tys...

A z czego nie jestem zadowolony? Na pewno dwie rzeczy zrobiłbym inaczej. Pierwsza sprawa związana jest z tym, że rośliśmy szybciej, niż sami zakładaliśmy i na początku były kłopoty z komunikacją z bankiem. W naszym contact center było po prostu za mało ludzi i musieliśmy szybko zwiększać liczbę osób odpowiedzialnych za kontakty z klientami. Staliśmy się ofiarami własnego sukcesu. Druga sprawa wiąże się z tym, że jesteśmy bankiem bardzo nowoczesnym, bez serwerów oddziałowych - to powoduje, że technologia staje się coraz ważniejsza i zmusza nas do ścisłej współpracy z wieloma partnerami z branży teleinformatycznej i dopiero po starcie na bieżąco mogliśmy eliminować wszystkie niedociągnięcia.

• Czy w związku z kryzysem ograniczycie swoje plany?

- Bank jest przedsięwzięciem długofalowym. Mogę odpowiedzieć tak: ja osobiście nie wiem, jak w Polsce wybudować dochodowy bank z zaledwie 100 placówkami. Tego się nie da zrobić. Z punktu widzenia ekonomiki banku, gdzie trzeba ponieść potężne nakłady na centralę i cały system IT, nie ma przecież znaczenia, czy robi się to dla sieci liczącej 5 czy 500 oddziałów. Podobnie jest z kosztami marketingu - trzeba je ponieść zarówno dla małego, jak i dużego banku. Dlatego uważam, że żaden ogólnopolski bank detaliczny - a Alior ma takie ambicje - nie może sobie pozwolić na słaby rozwój sieci.

• Czyli plany się nie zmieniły?

- Nie. Do 2010 roku chcemy mieć 200 własnych i 400 placówek partnerskich. Planujemy nasz udział w rynku na 2-4 proc. i milion klientów. W 2011 roku Alior ma też zacząć zarabiać na siebie. I po tym, co zobaczyłem po pierwszych miesiącach, jestem przekonany, że tam dojdziemy. Trudno mi natomiast mówić, gdzie będzie nas to plasowało w całym sektorze bankowym. Lista największych banków w Polsce w 2010 roku może wyglądać zupełnie inaczej niż na koniec 2008 roku. Jestem bowiem przekonany, że nastąpi u nas konsolidacja. To wręcz nieuniknione. Obecnie mamy do czynienia ze splotem dwóch ważnych czynników: po pierwsze, bardzo niskich wycen banków oraz, po drugie, kłopotów poszczególnych właścicieli banków w naszym kraju. To sprawi, że na rynku pojawią się banki, które zostaną wystawione na sprzedaż. A konsolidacja jest tym bardziej prawdopodobna, że mimo kryzysu nie brakuje potencjalnych kupców. Mam na myśli przede wszystkim polskie spółki z państwowym kapitałem, czyli PZU i PKO BP.

• Czy Alior będzie uczestniczył w tej konsolidacji?

- Stawiamy na rozwój organiczny, ale jeśli do kupienia będą ciekawe sieci placówek, które szybko moglibyśmy zaadaptować do własnych potrzeb, to dlaczego nie. Prowadzimy też już rozmowy na temat kupna pewnych aktywów, ale jeszcze nie znamy rezultatu.

• Alior ma duże nadwyżki kapitału, co z nimi robicie?

- Bardzo szybko możemy uruchomić te kapitały na akcję kredytową. Faktycznie jesteśmy netto dostarczycielem pieniędzy na rynek międzybankowy. Także fakt, że nie mamy żadnych toksycznych aktywów w swoim bilansie, sprawia, że jesteśmy atrakcyjnym i wiarygodnym partnerem dla innych instytucji finansowych - obecnie mamy umowy o współpracy na rynku międzybankowym z 25 bankami. Ale jesteśmy świadomi własnej skali: 1 mld zł depozytów plus 1,4 mld zł kapitałów własnych to nie są pieniądze, które wstrząsną polskim rynkiem.

• Wojciech Sobieraj

absolwent Handlu Zagranicznego warszawskiej SGH. Od 1994 roku pracownik, menedżer, a następnie partner w Boston Consulting Group. W latach 2002-2006 wiceprezes odpowiedzialny za bankowość detaliczną Banku BPH