Obecna sytuacja gospodarcza zmusza wiele firm do podjęcia działań związanych z reorganizacją, restrukturyzacją, redukcją zatrudnienia a nawet do podjęcia decyzji o wycofaniu się z rynku. Decyzje te przeważnie nie są łatwe, a sprawne przeprowadzenie takich zmian ma fundamentalne znaczenie dla być albo nie firmy.

Zmiany, nawet te najtrudniejsze i najbardziej bolesne dla zespołu pracowników, jeśli są dobrze przeprowadzone, mogą stanowić dobrą bazę do budowania marki i wizerunku firmy, zarówno w oczach jej pracowników (byłych i obecnych), jak i klientów oraz dostawców.

Pozyskanie przychylności

W większości przypadków pomysł czy decyzja zmiany strategicznej rodzi się na najwyższych szczeblach firmy, często bez udziału wszystkich członków z grupy menedżerów wyższego szczebla. Żeby zmianę skutecznie przeprowadzić, wśród najwyższej kadry menedżerskiej musi być spójne rozumienie przyczyn zmian oraz pełna zgoda co do ostatecznego kształtu organizacji po zmianach. Warto poświęcić czas na początku procesu, przed jego formalnym uruchomieniem, na pozyskanie pełnego poparcia osób, które tę zmianę będą przeprowadzać. Wypracowanie wspólnego stanowiska (najlepiej pisemnie), w którym każdy z członków grupy może się posłużyć w procesie komunikacji, powoduje mówienie jednym językiem o zmianie, a to ogromnie wzmacnia przekaz i buduje jego wiarygodność w oczach całej organizacji.

Na wypadek niepowodzeń

Często zdarza się, że nie myślimy o tym, co może pójść źle w procesie wdrażania zmiany, a przez to nie przygotowujemy się na ewentualne trudności. Bariery i zagrożenia dla powodzenia procesu mogą zarówno dotyczyć, np. zachowań naszych partnerów społecznych, odejść kluczowych pracowników w firmie czy też naszych klientów. Nasze przygotowanie na możliwe reakcje i działania daje nam przewagę i może znacznie usprawnić proces wdrażania zmiany.

Strategia komunikacji

Co, kiedy, komu i jak będziemy komunikować, również będzie miało ogromne znaczenie dla postrzegania zmiany, a tym samym może pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy.

Frustracja pracowników związana ze zmianą bardzo często spowodowana jest właśnie procesem komunikacji, np. dowiadywaniem się o restrukturyzacji lub redukcji zatrudnienia z mediów zamiast od własnego przełożonego. Zaplanowania wymaga więc, w jakiej kolejności będziemy komunikować zmiany, szczególnie jeśli jesteśmy spółką giełdową lub mamy partnerów społecznych, wobec których prawo reguluje nam konieczność czasu i sposobu konsultacji i komunikacji.

Jasne określenie strategii komunikacji oraz dokładne rozpisanie planu komunikacji przed rozpoczęciem zmian da nam możliwość pełnej koncentracji na wdrażaniu zmiany i ewentualnych usprawnieniach planu zamiast na nerwowych działaniach, które ze względu na presję czasu mogą być obarczone dużym prawdopodobieństwem błędu.

Aby zapobiec wyciekowi informacji, dobrym pomysłem może być stosowanie dodatkowych umów o poufności, szczególnie tam, gdzie musimy rozszerzyć zespół osób przygotowujący proces wdrożenia zmian.

Menedżer i agent zmian

Bardzo korzystne jest wyznaczenie konkretnej osoby koordynującej proces zmian. Nie zawsze musi to być prezes czy dyrektor generalny. Może to być menedżer, którego zmiany dotyczą najbardziej, lub osoba, która w planie sukcesji przygotowywana jest do roli dyrektora generalnego.

W każdej zmianie warto też mieć za sobą osoby, które mają nieformalny autorytet w firmie i które, pozyskane dla zmiany i procesu jej wdrożenia, w fundamentalny sposób mogą wpłynąć na akceptację zmiany przez organizację, a dzięki temu jej skuteczne wdrożenie. Agenci zmian to często talenty lub kluczowi pracownicy ze względu na swój unikalny zestaw kompetencji oraz ze względu na szacunek i autorytet, jakim cieszą się wśród innych pracowników.

Wdrażanie planu

Szczególnie w dużych organizacjach zmiana może być skutecznie wprowadzona jedynie dzięki menedżerom liniowym. Ich poparcie dla zmian, a przynajmniej ich zrozumienie i właściwe przekazanie podwładnym, może zdecydować o jakości całego procesu. Spotkanie z całą kadrą menedżerską, wspólne, warsztatowe przedyskutowanie zmian oraz wypracowanie planu wdrożenia z jednej strony czyni wszystkich współtwórcami tej zmiany, a z drugiej, dzięki bezpośredniemu kontaktowi z rynkiem czy też z pracownikami, ich punkt widzenia i uwagi mogą uczynić wstępnie przygotowany plan znacznie lepszym i skuteczniejszym. W sytuacji redukcji zatrudnienia to menedżerowie powinni czuć się współautorami kryteriów zmniejszania liczby pracowników oraz współdecydować o finalnym składzie podległego zespołu.

Outplacement

Nie do przecenienia co do wpływu na wizerunek firmy są działania osłonowe dla pracowników, szczególnie w sytuacji wymuszającej zwolnienia. Działania przygotowujące ich do nowej sytuacji życiowej i poszukiwania pracy mogą stać się powodem, dla którego nawet zwalniane osoby nie tyle będą ambasadorami naszej firmy, ile nie będą aktywnie źle o niej świadczyć. Sam program nie musi być skomplikowany ani drogi. Z pomocą własnego działu personalnego można zorganizować szkolenia ogólne lub krótkie indywidualne konsultacje (np. dla menedżerów) pomagające np. w napisaniu własnego CV czy też wybrania właściwego kanału poszukiwań pracy.

Odbudowanie motywacji

W wielu organizacjach często poprzestaje się na działaniach podejmowanych w stosunku do tych pracowników, którzy odchodzą lub zmieniają miejsce w strukturze. Kluczowe dla firmy są również (a może przede wszystkim) działania w stosunku do ludzi, którzy zostają. Trzeba też znaleźć czas i przedstawić im nowe kierunki strategiczne firmy i plany, aby uwierzyli że mimo tego, co się stało, jest dla nich przyszłość w tej organizacji i nadal mogą rozwijać swój potencjał. To buduje silne podwaliny pod przyszłe sukcesy.

Koszty zmian

Niektóre z prezentowanych pomysłów mogą wymagać dodatkowych nakładów finansowych. Chociaż w sytuacji kryzysu wydaje się, że im mniej nas coś kosztuje, tym lepiej, to długoterminowo takie podejście może zemścić się na organizacji.

Brak budżetu na działania komunikacyjne czy outplacementowe to zmniejszone szanse na dobry, skuteczny proces, a tym samym np. na zatrzymanie najlepszych pracowników.

Ich pozyskanie na poziomie menedżerskim kosztuje dziś od 20-25 ich wynagrodzeń brutto, a w przypadku kadry wyższej to już 40-krotność wynagrodzenia.

gp@infor.pl