Jedno z największych odkryć ekonomii ostatnich dekad głosi, że często najbardziej doniosłe innowacje są dziełem przypadku – są „serendypne”. Co z tej obserwacji wynika w praktyce np. dla polskiej polityki proinnowacyjnej?

Jeśli chcemy się rozwijać, nie możemy unikać przypadku i nie możemy polegać wyłącznie na planie. Jeśli chcemy, by polskie firmy były nowoczesne i innowacyjne, musimy stworzyć środowisko sprzyjające „serendypności”, czyli przypadkowości. Nie chodzi o wielkie słowa, deklaracje prezesów czy przemówienia premiera naglące naród do bycia bardziej innowacyjnym, a o bardzo praktyczne rozwiązania. Po pierwsze, musimy tolerować czubków.

Czubków?

Tak. Mamy skłonność do otaczania się ludźmi podobnymi do nas, którzy utwierdzają nas w naszych przyzwyczajeniach, a odrzucamy ludzi, którzy w nasze życie wprowadzają zakłócenia i niepokój. Z tolerowaniem czubków problemy mają zwłaszcza duże firmy. Często zatrudniają one nowych pracowników, ponieważ „tak bardzo pasują do zespołu” i „są tacy jak my”. Takie myślenie to prosta droga do klęski. To przecież osoby, które „nie pasują”, często wnoszą realny powiew świeżości, patrzą na rzeczy z zewnątrz i zgłaszają swoje oryginalne pomysły. Starzy pracownicy uznają je jednak często za nadgorliwców, a ich pomysły za durne. Edwin Catmull, założyciel studia Pixar, podkreśla tymczasem, że większość dobrych pomysłów na początku wygląda skrajnie idiotycznie, dla odmiany natomiast pomysły niedziałające wyglądają z początku świetnie. Jest tak, bo przypominają nam coś, co już znamy i co umiemy sobie wytłumaczyć. Ile zna pan polskich firm, które mają wypracowany system przyglądania się „brzydkim dzieciom” swoich pracowników – tym szalonym pomysłom?

Lawinowe odejścia z firmy. Jak opanować kryzys personalny?

Nie wiem, czy znam choćby jedną.

Jest ich niewiele, a tylko w ten sposób można sprawdzić, czy przypadkiem ktoś nie wpadł u nas na pomysł, który da nam zarobić albo zaoszczędzić miliony. Salvador Dali wyznawał ideę kontrolowanej paranoi, mówiąc, że wymyśla tysiące obrazków, z których wybiera i umieszcza na płótnie tylko niektóre. Wytwarzanie wielu idei i umiejętność wychwytywania tych wartościowych jest właśnie podstawą działania „serendypnego” innowatora. Takie podejście wymaga nieustannej aktywności, otwartości i zdolności do szybkiej zmiany modus operandi. Trzeba więc doceniać ludzi z inicjatywą, o co generalnie w dużych strukturach jest bardzo trudno, bo rządzą w nich procedury i obrona status quo. Druga rzecz, która zwiększa ferment, a ferment jest konieczny dla innowacyjności, to stymulowanie przypadkowych kontaktów między pracownikami. Słynie z tego koncern Google. Jak pan sądzi, dlaczego Google w swoich centrach oferuje pracownikom darmowe stołówki?

Ze względu na wymagania związków zawodowych?

Gdzież tam! Google chce, żeby jego pracownicy ze sobą rozmawiali. Żeby krzyżowały się ścieżki szefów, sprzątaczek, programistów i desig nerów. Gdy takie osoby ze sobą rozmawiają, zwiększa się szansa, że przypadkiem na coś wpadną. Google chwali się, że 50 proc. najlepszych pomysłów firmy powstało w kolejce do ich kantyny.

Prof. dr hab. Piotr Płoszajski  - kierownik Katedry Teorii Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, wykładał na kilkudziesięciu uniwersytetach w Europie, USA, Japonii, Nowej Zelandii i Indiach. Specjalizuje się w zagadnieniach Nowej Gospodarki i wpływie technologii na modele biznesowe. Autor ponad 220 publikacji, m.in. „The Polish Route from Socialism”. Doradca i wykładowca w polskich i międzynarodowych korporacjach

Cały wywiad przeczytasz w Magazynie Dziennika Gazety Prawnej