Nowoczesny bank musi dostosowywać się do zmiennego otoczenia. W ramach tegorocznego Forum Ekonomicznego w Krynicy przedstawiciele polskiego sektora finansowego dyskutowali nad tym, w jaki sposób stworzyć efektywny model organizacyjny, a także lepiej rozwiązywać problemy swoich klientów.

Podczas dyskusji panelowej „Nowe sposoby pracy, czyli rewolucja w działaniu sektora finansowego” Rafał Krzyżaniak z The Boston Consulting Group przyznał, że niegdyś banki nie zwracały uwagi na szereg elementów, które dziś są uważane za coś normalnego. – Do tej pory nie zajmowały się np. designem. Dziś robi to każdy – zauważył. Ponadto, coraz częściej przy realizacji swoich zadań korzystają z usług partnerów zewnętrznych – np. fintechów. Jak stwierdził Krzyżaniak, dzięki tej współpracy banki są w stanie uprościć wiele procesów i skrócić czas oczekiwania na swoje usługi. Aby z sukcesem przeprowadzać takie zmiany, jego zdaniem należy modyfikować zachowania także na najwyższym szczeblu kierowniczym. – Konieczne jest wytyczanie nowych kierunków przy jednoczesnym daniu pewnej autonomii pracownikom – wskazywał.

W opinii uczestników debaty, prezes banku powinien przede wszystkim wytyczać główne, strategiczne cele, zaś sposób ich realizacji pozostawiać już mniejszym zespołom. Po jego stronie leży natomiast skracanie procedur i spłaszczanie struktury decyzyjnej.

Prezes zarządu ING Banku Śląskiego, Brunon Bartkiewicz, stwierdził, że w modernizacji szczególnie ważne jest ewolucyjne wprowadzanie zmian. – Firma do wszystkiego musi dorosnąć. Konieczne jest doprecyzowanie w niej odpowiednich ról – podkreślił. Dopiero po odpowiednim przygotowaniu można przejść do tworzenia bardziej zdecentralizowanej, agilowej organizacji, w której poszczególne jednostki cieszą się odpowiednią autonomią. Jego zdaniem sukces korporacji nie powinien opierać się na sile pojedynczego menedżera. Mówił też o własnych doświadczeniach: – Tworzymy demokratyczną organizację, w której każdy jest odpowiedzialny za »swój kawałek podłogi«. Budujemy strukturę sieciową. Każdy w niej ma poczucie, że niejako prowadzi własne przedsiębiorstwo – opisywał prezes ING Banku Polskiego.

– Transformacja w naszym banku obejmuje wszelkie aspekty działalności. Nie chodzi tylko o agile, lecz podeście do klienta, skoncentrowanie się na jakości i upraszczanie procesów – zgodził się Przemysław Gdański, prezes BGŻ BNP Paribas.

Cezary Kocik, wiceprezes ds. bankowości detalicznej w mBank, stwierdził, że w jego firmie największym problemem była koordynacja działań. – W części detalicznej nigdy jednak nie mieliśmy problemów ze zbyt dużą hierarchizacją – mówił Kocik. Zapowiedział też, że mBank zamierza wdrożyć do końca 2019 r. znaczną modyfikację systemu transakcyjnego. – Zakończenie tego projektu pozwoli ocenić, czy poczyniliśmy istotny postęp – dodał.

Co ciekawe, krótki okres funkcjonowania na rynku nie zawsze musi oznaczać gorszą pozycję. Zdaniem Katarzyny Sułkowskiej, prezes Alior Banku, właśnie dzięki temu, że jej bank powstał stosunkowo niedawno – bo dziesięć lat temu – od razu działał według najnowocześniejszych rozwiązań. – Weszliśmy na rynek w trudnym momencie i udało nam się przekonać klientów do całkowicie nowej marki – zauważyła prezes. W jej opinii, głównym powodem sukcesu okazała się gotowość do słuchania osób korzystających z usług banku. – To oni wpływali na projektowane rozwiązania i współtworzyli je – podkreśliła.

Katarzyna Sułkowska przyznała również, że ważną rolę w przeprowadzaniu pozytywnych zmian odegrała fuzja z Bankiem BPH. – Dzięki niej wzmocniliśmy się zasobowo. Nie musieliśmy przy tym zmieniać kultury organizacyjnej – zauważyła menedżerka. Zwróciła również uwagę na korzystne dla firmy zróżnicowanie personelu. – W Aliorze pracują bardzo różni ludzie – zarówno wiekowo, jak i profilowo – zaznaczyła.

Zwróciła też uwagę na rosnące korzyści, płynące ze zmian w zarządzaniu dla pracowników Alior Banku. – Oprócz komfortu osób korzystających z naszych usług, chcemy też uczynić ciekawszym życie osób zatrudnionych w firmie. Przy pracy w systemie agile, sukces zdarza się znacznie częściej i przychodzi dużo szybciej. Długie projekty, prowadzone w standardowym trybie, powodowały, że potrzeba było dużo czasu, aby je prawidłowo ocenić. Nowy „agilowy” tryb sprawia, że pracownicy widzą efekty swojego zaangażowania. To mobilizuje – zauważyła Katarzyna Sułkowska.

Przemysław Gdański z BGŻ PNB Paribas, zarysowując tradycje swojego banku sięgające II Rzeczpospolitej i Banku Rolnego, przypomniał równocześnie o zbliżającym się połączeniu z Raiffeisen Bankiem. Stwierdził, że wyzwanie kulturowe będzie dużo bardziej fascynujące niż procedury na poziomie biznesowym.

Opisywał ewolucję banku. – Krok po kroku przechodzimy z tradycyjnego modelu waterfall na agile – powiedział. Wskazał, jak bardzo istotne jest nauczanie o nowych modelach zarządzania. – Półtora tygodnia temu rozpoczęliśmy wspierany zewnętrznie projekt, który ma wskazywać i edukować, czym jest agile – oświadczył prezes BGŻ BNP Paribas. Zdradził również przebieg najnowszych zmian zachodzących w korporacji. – Po przejściu fazy testowania wprowadziliśmy możliwość pracy zdalnej dla wszystkich pracowników – powiedział Przemysław Gdański. Podkreślił jednak, że niezwykle ważne jest równoczesne docenienie osób z dłuższym stażem pracy. – Potrzeba dużo szacunku i zrozumienia dla pracowników nieprzygotowanych do takich zmian. Musimy postępować tak, aby młodzi ludzie czuli się u nas jak w domu, ale jednocześnie szanować starsze, doświadczone osoby – przypomniał prezes Gdański.

Modyfikacje sektora finansowego nie dotyczą tylko tradycyjnych banków, lecz również firm tworzących infrastrukturę sieciową bądź wykorzystujących płatności elektroniczne. Damian Zapłata z zarządu Allegro stwierdził, że kluczem do sukcesu jest elastyczność. – Czasem graniczyło to wręcz z chaosem, ale już udało się nam przejść tę fazę. Obecnie wiemy, jak zarządzać procesami agilowymi – stwierdził panelista. Dodał również, że największym wyzwaniem dla zarządu w tego typu przedsięwzięciach była niepewność. – Nie wiedzieliśmy, jak skończy się projekt, gdy go zaczynaliśmy – mówił. Dla Allegro ważnym aspektem zarządzania jest tworzenie małoliczebnych zespołów, w których opracowywane są poszczególne przedsięwzięcia. – Mamy ok. 90 takich teamów. Komórki te alokujemy elastycznie do różnych projektów. To się bardzo dobrze sprawdza – zapewniał Damian Zapłata.

Z kolei prezes Netguru, Wiktor Schmidt, zadeklarował, że u podstaw funkcjonowania jego przedsiębiorstwa leżało zarządzanie z wykorzystaniem najnowocześniejszych technologii. – Od początku chcieliśmy tworzyć firmę, w której sami chcielibyśmy pracować – powiedział panelista. W tym celu zdecydowano się na model agile, który stanowi reakcję na szybko zmieniający się świat. – Dotychczasowy waterfall nie był skutkiem tego, że byliśmy głupi, lecz działał dlatego, że nie było potrzeby szybszego działania – zauważył Schmidt.

Eksperci zgodzili się, że trudno o jedną definicję udanych działań organizacyjnych z wykorzystaniem technologii. Firma zmuszona jest wypracować własne standardy, które sprawdzą się w określonym środowisku. – Nie ma czegoś takiego jak uniwersalny agile. Każdy ma swoją metodologię pracy i pomysł na rozwój – ocenił Brunon Bartkiewicz. – Zmiany muszą zachodzić na bieżąco i polegać na nieustannej nauce – dodał. Optymalnym rozwiązaniem w tym zakresie dla Cezarego Kocika i jego mBanku było ograniczenie formalizmu w kontaktach z pracownikami. – Wszyscy mówimy sobie po imieniu i nie zakładamy garniturów – powiedział. Zgodził się jednak, że nie wszędzie musi to dawać pozytywne efekty. – U nas się to sprawdza, choć trudno powiedzieć, czy wszystkim firmom wyszłoby to na dobre – dodał panelista.

Wyzwania związane ze zmianą organizacyjną oznaczają również istotne modyfikacje procesu rekrutacji. Firmy oferują swoim pracownikom większą elastyczność, przy jednoczesnym szukaniu osób o odpowiednich cechach osobowościowych. Wiąże się to z niestandardowymi procesami zatrudniania. – Nie rekrutujemy programistów, lecz zapraszamy ich do siebie. Kto rozwiąże najlepiej powierzone przez nas zadanie, jest zatrudniany – powiedział Damian Zapłata z Allegro. – To co możemy robić, to budować miejsca pracy oparte na naszej misji i wartości, oferując je w sposób możliwie elastyczny – dodał szef Netguru.

Prezes Alior Banku, Katarzyna Sułkowska, zwróciła uwagę na fakt, że oprócz zatrudniania doskonałych programistów równie istotne jest korzystanie z ludzi, którzy potrafią empatycznie dostrzec oczekiwania klientów i skierować pomysły do dalszych prac. – Dużo mówimy o szkoleniu informatyków, zapominając o tym, że jak bardzo nie byliby świetni, to nie oni oglądają klienta i bezpośrednio tworzą rynek – zauważyła prezes. – Brakuje dziś osób, które umieją zadawać celne pytania i zinterpretować odpowiedzi podczas procesów produkcyjnych. Oni również pchają rynek do przodu – podkreśliła. Zadeklarowała także, że właśnie optymalizacja działań pod kątem oczekiwań klientów jest jednym z głównych priorytetów Alioru. – Skupiamy się nie tylko na tym, aby procesy wewnątrz firmy zachodziły szybciej. Chcemy przede wszystkim dopasowywać się do osób, które nam zaufały i zaufają – zadeklarowała.

Liderzy sektora finansowego zgodzili się, że zmiany, przez które przechodzi obecnie cała polska branża, nie zakończą się lada chwila. Każdy z zaproszonych gości deklarował, że prace nad usprawnieniem nadal trwają. Należy zatem spodziewać się jeszcze wielu istotnych modyfikacji w każdym z podmiotów – zarówno w warstwie technologicznej, jak i organizacyjnej.

Odpowiednie nastawienie pracowników jest równie ważne jak innowacje technologiczne

Opinia Katarzyny Sułkowskiej, prezes Alior Banku

Na obecnym etapie modernizacji systemu bankowego dobrze wiemy, czego potrzebują programiści. Często zapominamy jednak o tym, że podczas przekazywania kompetencji w dół, poszczególni pracownicy muszą udźwignąć nowe wyzwania. Transformacje w ramach dużej organizacji oznaczają także zmiany nawyków i zwyczajów jednostek. Obecnie wszystkim wydaje się, że programiści będą sami z siebie wiedzieli, co mają robić. Tak nie jest. Dziś wiemy, jak pozyskać dobrych informatyków – organizowane są rozmaite akcje, takie jak hekatony. Do swojej pracy potrzebują oni jednak odpowiednich partnerów. Dlatego niezwykle istotne są osoby, które umiejętnie poprowadzą analizę i diagnozę oczekiwań klientów. Dopiero dzięki współpracy tych dwóch grup powstają naprawdę dobre produkty finansowe.

Jako Alior zdajemy sobie sprawę z tych wyzwań, dlatego stawiamy na skuteczny mentoring w zakresie rozpoznawania potrzeb klientów. Praca nad odpowiednim nastawieniem pracowników jest równie ważna jak innowacje technologiczne. Trzeba widzieć przede wszystkim osobę, która oczekuje od nas usług wysokiej jakości. Najważniejszym wyzwaniem w zakresie wprowadzenia agilu w Alior Banku było zaspokojenie wszystkich potrzeb związanych z IT. Udało się to zrobić. Na szczęście, nasi pracownicy bardzo chętnie adaptowali się do wdrażanych zmian i to niezależnie od wieku. Bo wszyscy na tym wygrywają – zespoły interdyscyplinarne zapewniają wszechstronny rozwój i ciekawą pracę, dopasowaną do personalnych zdolności.

>>> Czytaj też: Państwo silne siłą przedsiębiorstw. Co jest największym wyzwaniem dla rządów?