Wyniki finansowe Orlenu pokazują, że kondycja spółki w ostatnich miesiącach jest lepsza niż na początku roku. Jednak poziom zadłużenia i obniżone ratingi mogą budzić niepokój...
JACEK KRAWIEC*
Wyniki II kwartału są rzeczywiście bardzo dobre. Wypracowaliśmy ponad 1,1 mld zł zysku netto. Odrobiliśmy straty z I kwartału i zamknęliśmy półrocze z zyskiem. Co ważniejsze, wygenerowaliśmy w II kwartale prawie 2 mld zł gotówki, a w I półroczu łącznie ponad 3 mld zł. Rok wcześniej było to 2,3 mld zł. Spółka jest w stanie generować gotówkę, co przy naszym zadłużeniu i przy programie inwestycyjnym jest podstawową rzeczą.
Jakie jest teraz zadłużenie?
Reklama
Na koniec II kwartału wyniosło 13,3 mld zł, czyli od kwietnia do czerwca spadło o 1 mld zł. To naprawdę dobra wiadomość, bo dzięki generowanej gotówce jesteśmy w stanie realizować programy rozwojowe. Mimo kryzysu inwestycje w Orlenie nie stanęły. W tym roku wydamy na nie między 3,5 a 4 mld zł. To stawia nas na drugim miejscu w Polsce po PGE. Tak naprawdę mamy kłopot z bilansem, a nie generowaniem gotówki.
Czyli?
W IV kwartale ubiegłego roku nastąpiły dwie rzeczy jednocześnie. Znacznie osłabił się złoty i bardzo spadła cena ropy. Osłabienie złotego spowodowało wzrost naszego zadłużenia z 9 do 14 mld zł. Natomiast spadek ceny ropy spowodował pogorszenie EBITDA, które jest brane pod uwagę w naszych umowach kredytowych. Jednak zawsze generowaliśmy bardzo dużo gotówki, dlatego te przejściowe kłopoty z bilansem nie mają wpływu na operacje, inwestycje czy rozwój koncernu. I rynek to zauważa, widać to po giełdzie. Od lutego do września nasz kurs wzrósł o 60 proc. Nie mamy żadnych kłopotów z refinansowaniem. Mamy do dyspozycji ponad miliard euro wolnych linii kredytowych.
Nawet z obniżonym ratingiem?
To, że obniżono nam rating, wynikało właśnie z sytuacji bilansu. Agencje ratingowe od 2006 roku, czyli od chwili zakupu Możejek – dzisiaj już Orlen Lietuva, dawały nam negative outlook (perspektywa negatywna – red.) i twierdziły, że jeśli spółka nie sprzeda jakichś aktywów, nie poprawi bilansu, to generalnie będzie miała negatywny scenariusz wydarzeń, jeśli chodzi o ratingi. Tak się stało. Dlatego jesteśmy w tym roku niezwykle zdeterminowani. Naszym priorytetem jest obniżenie zadłużenia. Można to osiągnąć przez sprzedaż znaczących aktywów.



Cała nadzieja w Polkomtelu?
Cała oczywiście nie, bo podejmujemy wiele działań, które poprawiają nasze wyniki. Ale oczywiście sprzedaż Polkomtelu i Anwilu jest ważnym elementem strategii oddłużania. Przygotowujemy się do sprzedaży Polkomtelu i nasi doradcy w tej transakcji są w kontakcie z doradcami spółki, by wypracowywać rozwiązania najlepsze dla obydwu stron. Idziemy dwutorowo, a docelowe rozwiązanie pojawi się na końcu. Możemy znaleźć kupca w wyniku transakcji negocjowanej, możemy przez giełdę. Dla nas to nie ma znaczenia. W Anwilu mamy już doradcę finansowego i jesteśmy po rozesłaniu wstępnej informacji dla potencjalnych inwestorów.
Kiedy dojdzie do sprzedaży?
Technicznie możliwa jest sprzedaż w ciągu kilku miesięcy, zwłaszcza Polkomtelu. Aktywa telekomunikacyjne zostały słabiej dotknięte przez kryzys niż branża petrochemiczna.
A czy skomplikowało państwu plany pojawienie się innych chętnych do sprzedaży udziałów w Polkomtelu – Węglokoksu i PGE?
Akurat te deklaracje zwiększają szansę na przeprowadzenie udanej transakcji za dobrą cenę. To informacja zdecydowanie pozytywna. Oczywiście pozostaje kwestia koordynacji procesów sprzedażowych między dwoma czy trzema firmami, ale skoro wszystkim nam zależy na sprzedaży, problemu na pewno nie będzie. Jest jednak jeszcze trzecia rzecz, która mogłaby istotnie poprawić sytuację finansową Orlenu. Chodzi o zmianę przepisów o zapasach obowiązkowych. Rozumiemy jednak, że może pojawić się problem ze sfinansowaniem odkupu tych zapasów przez Skarb Państwa.
Który o niczym innym nie marzy, jak tylko o wydaniu olbrzymich pieniędzy na odkupienie od Orlenu zapasów.
Ale w Polsce mamy paradoks! Na Litwie finansowanie zapasów leży w połowie po stronie firmy, w połowie po stronie rządu. W Czechach, w Unipetrolu, w całości po stronie rządu. Rozwiązanie polskie, gdzie 80 proc. finansowania zapasów obciąża firmy paliwowe, jest unikatowe w Europie. Oczywiście w naszym interesie jest, aby z bilansu zniknęło te 5,6 mld zł zapasów obowiązkowych, które mamy na koniec II kwartału. O tyle zmniejszyłoby się nasze zadłużenie. Wtedy inaczej na nas będą patrzeć banki, agencje ratingowe, inwestorzy. To byłaby bardzo dobra wiadomość dla naszych inwestorów. Rzecz nie jest jednak łatwa w sytuacji kryzysu światowego. Razem z ministerstwami gospodarki i finansów szukamy rozwiązania, które byłoby pozytywne dla firm i bezpieczne dla budżetu.
Uda się znaleźć?
Mam nadzieję, że tak.



Co jeszcze pan uznaje za problem Orlenu?
Problemem są rynki czeski i litewski. Polska jest po bezpiecznej stronie, bo nasza gospodarka się nie kurczy. Recesji związanej z popytem wewnętrznym u nas w ogóle nie ma, polski rynek zachowuje się zdecydowanie najlepiej, jest lokomotywą Orlenu. Tymczasem w II kwartale 2009 czeski PKB spadł o 5,5 proc. w ujęciu rocznym, a na Litwie ten spadek wynosi ponad 20 proc. Problem to tamte rynki, inwestycje poniesione wcześniej, zwłaszcza w Orlen Lietuva, co do dziś kosztowało nas 3,5 mld dol. czyli ok. 10 mld zł. To równowartość trzech czwartych całego naszego długu. Dopiero takie zestawienie uświadamia skalę nakładów poniesionych przez Orlen na Litwie.
I skalę ryzyka tej inwestycji?
W jakimś sensie tak, ale trzeba przy tym pamiętać, że na niektóre czynniki spółka zupełnie nie miała wpływu. Akurat w przypadku tej inwestycji po stronie pozytywów nie wszystko się spełniło, spełniły się za to wszystkie ryzyka. To dlatego nastąpiło rozminięcie się prognoz EBITDA ze zrealizowaną wartością. W rezultacie zgodnie z obowiązującymi zasadami musieliśmy obniżyć w naszych księgach wartość Orlen Lietuva o 2,2 mld zł.
Ale odcięcie dostaw przez Rosjan północną nitką rurociągu Przyjaźń jest sprawą realną. Jak to wpłynęło na kondycję Możejek?
Nie mogę podawać liczb, ale nie zamierzam zaprzeczać, że ta zmiana w sposób zasadniczy pogorszyła rentowność operacji w litewskiej spółce. Stąd nasze nieustające rozmowy ze stroną litewską o oddaniu nam kontroli nad terminalem w Kłajpedzie i jednoczesnej zgodzie na zbudowanie rurociągów produktowego i surowcowego między Kłajpedą, Butyngą a Możejkami. Wtedy rentowność Orlen Lietuva zwiększyłaby się trwale i znacząco. Nie można zapominać, że do dzisiaj Orlen wydał na inwestycje na Litwie ponad 3,5 mld dol., a nasi akcjonariusze oczekują zysków i dywidendy. Naszym obowiązkiem, jako zarządu, jest poszukanie wszystkich możliwych ścieżek polepszenia rentowności. Robimy rzeczy oczywiste – jak zmniejszenie zatrudnienia o 500 osób w ostatnim okresie czy szereg inicjatyw oszczędnościowych, które przełożyły się już na poziom kosztów pozytywnie.
I robicie też rzeczy nieoczywiste?
Orlen Lietuva ma trzy problemy strukturalne. Pierwszy to sytuacja rynków krajów bałtyckich. Po okresie niezwykle szybkiego rozwoju, kiedy cały świat mówił o bałtyckich tygrysach Europy, przyszło jeszcze ostrzejsze załamanie – okazało się, że kryzys właśnie tam jest najbardziej dotkliwy. Ta sytuacja przekłada się na nasze możliwości produkcyjno-sprzedażowe, bo na rynkach krajów bałtyckich i Ukrainy jest realizowana połowa sprzedaży Orlen Lietuva.
Pozostałe dwa problemy to logistyka surowcowa oraz produktowa. Połączenie Kłajpedy rurociągami z rafinerią rozwiązałoby ten problem, a rentowność Orlen Lietuva znacząco by wzrosła. Strona litewska doskonale rozumie, że to rozwiązanie byłoby dobre dla wszystkich. Tak naprawdę nie wiemy, w czym jest problem. A nie możemy czekać wiecznie. Nasi akcjonariusze, co naturalne, oczekują poprawy opłacalności tej inwestycji. Choć oczywiście nie tylko ścieżka litewska może poprawić rentowność.



Jakie to są ścieżki?
Nie za bardzo mogę o tym mówić. Jedna z nich jest oczywista, a jest to doprowadzenie do stanu sprzed wyłączenia rury. Czyli... włączenie rury.
Rosjanie twierdzą, że wymaga to długiego remontu.
Takie były oficjalne doniesienia. Przyszedł czas, kiedy trzeba to sprawdzić. Taka jest opinia zarządu PKN Orlen. Zdaję sobie sprawę, że Litwini nerwowo reagują na takie stawianie sprawy. Mówią, że Polacy ich szantażują, że jeśli nie oddadzą Kłajpedy, to sprzedamy Orlen Lietuva Rosjanom. Tymczasem z naszej strony to jest tylko logika zarządzania firmą i szukania dla niej sposobów na zwiększanie rentowności. Trwała poprawa rentowności Orlen Lietuva byłaby gwarancją rozwoju samej spółki, ale również bezpieczeństwa jej pracowników i kooperantów, a w efekcie wzmocnieniem wzrostu gospodarczego samej Litwy.
W jednym z wywiadów były prezes Orlenu Igor Chalupec powiedział, że widzi zagrożenie, że jak sprzedacie Możejki Rosjanom to Polska zostanie zalana tanim paliwem z tej rafinerii.
Nasze analizy tego nie potwierdzają. Dlaczego teraz nie jesteśmy zalewani tanim paliwem, skoro 50 proc. sprzedaży Orlen Lietuva realizowana jest przez operatorów hurtowych? Odpowiedź jest prosta: nie ma na to logistyki. Rosjanie nie przywiozą na kołach 5 milionów ton produktów. Gdyby mogli to zrobić, już bylibyśmy zalewani.
Wspomniał pan o Czechach, o których znacznie mniej się mówi niż o Litwie. Co z Unipetrolem?
Po pierwsze, jest to mniejsza inwestycja niż na Litwie. Jej wpływ na wyniki grupy jest więc niższy niż Orlen Lietuva. Zakres produkcyjny Unipetrolu to jest przede wszystkim sektor petrochemiczny, a rafineria jest tylko uzupełnieniem. Ta spółka ma więc inny profil niż Orlen czy rafineria w Możejkach. W II kwartale w sektorze petrochemicznym nastąpiło odbicie. Wszystko wskazuje więc na to, że Unipetrol będzie generował coraz lepsze wyniki. Prowadzimy tam szereg inicjatyw oszczędnościowych i optymalizacyjnych, również w kwestii zatrudnienia. W tym roku zatrudnienie w Unipetrolu spadnie o 7 proc. Podczas forum ekonomicznego w Krynicy szef MOL Zsolt Hernadi stwierdził, że kryzys jest dobry. To prawda, w ciężkich czasach łatwiej jest robić rzeczy, które są trudne do przeprowadzenia podczas hossy. I to właśnie robimy, przygotowując spółkę, by, mówiąc językiem Formuły 1, zajęła pole position po kryzysie. Naprawiamy bilans po to, by potem zaindukować szybki rozwój. Przykład? Zastaliśmy program inwestycyjny na 21 mld zł. Już wtedy zadłużenie było na poziomie optymalnym, granicznym. W sytuacji gdy nagle zepsuła się koniunktura, musieliśmy ten program skorygować. Zmiany nie były jednak bardzo znaczące. W latach 2009–2013 zamierzamy przeznaczyć na inwestycje 12,6 mld zł. Część projektów trafiło na listę projektów oczekujących. Odblokujemy je natychmiast, gdy pozwoli na to sytuacja finansowa.
Łącznie z projektami własnego wydobycia?
Skala ryzyka i brak doświadczenia Orlenu w tej dziedzinie sprawiły, że projekty upstreamowe trafiły na listę projektów oczekujących. W lutym byliśmy blisko kupienia aktywów produkcyjnych spółki notowanej na jednej z giełd europejskich. Banki jednak powiedziały, że w żadnym wypadku, bo to by oznaczało jeszcze większe zadłużenie. Musieliśmy od tej transakcji odstąpić. W międzyczasie dostaliśmy drugą koncesję na szelfie bałtyckim z partnerem z Kuwejtu i podpisaliśmy umowę z PGNiG na eksploatację złoża Sieraków. To dowodzi, że dwie duże polskie firmy mogą ze sobą współpracować.



Prezes Lotosu Paweł Olechnowicz myśli o połączeniu z PGNIG. Co pan na to?
Trudno mi komentować plany konkurencji. Jak tylko przyszedłem do Orlenu, mówiłem o potrzebie konsolidacji polskich spółek sektora energetycznego, szeroko rozumianego, również włączając w to spółki, które wytwarzają energię elektryczną. Przyszedł jednak kryzys, a wtedy każdy zajął się swoimi problemami i własnymi firmami. Ten kryzys nadal trwa. Myślę, że po jego wygaśnięciu wróci się do tych koncepcji. Taki powinien być logiczny ciąg działań.
Co pana przekonuje najbardziej do tej koncepcji? Oczywiście przy założeniu, że kryzys się skończył.
We Francji, Włoszech, Hiszpanii zbudowano narodowych czempionów w szeroko rozumianej energetyce, w których udział Skarbu Państwa jest na poziomie 30 proc. i większym. Te podmioty są w stanie silnie konkurować w Europie. W Polsce nie ma spółki, która byłaby kapitałowo wystarczająco silna. Dlatego nie możemy konkurować w Europie. Trudno nawet o konkurowanie w regionie. Jesteśmy prawie trzy razy mniejsi od OMV, i dwa razy – niż MOL. A był taki moment, dziesięć lat temu, że Orlen był praktycznie porównywalny z OMV i znacznie większy od MOL-a pod wzgledem kapitalizacji rynkowej.
Co złego się wydarzyło, że tak nie jest?
Inwestycje OMV i MOL, m.in. w upstream, były trafione i optymalne, a w Orlenie, zdecydowano się pójść w innym kierunku, inwestując w aktywa rafineryjne i petrochemiczne. Te inwestycje nie podniosły wystarczająco wartości Orlenu. Inwestorzy bardziej docenili strategię MOL czy OMV.
Była szansa być większym od OMV i MOL?
Uważam, że tak. Gdyby dziesięć lat temu Orlen rozpoczął inwestycje w upstream, integrował się pionowo, dzisiaj byłby zupełnie inną spółką, z innymi dźwigniami rozwoju. Ale mamy jeszcze szansę – jeżeli skonsolidujemy w Polsce aktywa, stworzymy silny kapitałowo podmiot, który będzie w stanie konkurować w Europie. Takie decyzje należą jednak do największego właściciela.
Z czego zbudować ten podmiot?
Wiadomo, jaki jest katalog firm, które można brać pod uwagę. Są to firmy z sektora paliwowego, gazowniczego i wytwórców energii elektrycznej. Te sektory do siebie pasują. Nie bez powodu właśnie taka ścieżka konsolidacji jest stosowana w Europie. Najczęściej łączy się firmy paliwową i gazową. Wystarczy spojrzeć na naszą konkurencję regionalną. MOL i OMV mają gaz, ropę i energię elektryczną. MOL zabiera się do budowania bloków energetycznych z koncernem CEZ. My też budowanie bloków mamy w strategii, ale zaczniemy w 2012 roku. To jest właściwy kierunek. Chcemy budować firmę multi-utility, która będzie odporna na zawirowania koniunkturalne, cenę ropy itp. Będzie wtedy generowała stabilne przychody i zyski. Niestety firmy spoza Polski nas wyprzedzają.
O ile lat?
Trudno to jednoznacznie stwierdzić. Jeśli chodzi o upstream, przynajmniej o 10 lat. Natomiast jeśli chodzi o energetykę, to tylko kilkanaście miesięcy. MOL dopiero się do tego zabiera.



O ile nie zostanie przejęty przez Rosjan...
Rzeczywiście – tam wbrew woli zarządu koncernu oraz rządu Węgier pojawił się w akcjonariacie inwestor rosyjski. MOL ma oczywiście inną sytuację kapitałową. Węgierski skarb państwa posiada tylko jedną akcję serii B, która ma wiele uprawnień wyjątkowych, ale nie ma takiego pakietu, jak nasz Skarb Państwa w Orlenie. Sytuacja w MOL-u zachęciła nas do tego, aby doprowadzić do takich zmian w statucie, które wykorzystają znaczącą pozycję Skarbu Państwa w akcjonariacie. Przekonanie do tego inwestorów finansowych, wspólnie z Ministerstwem Skarbu, to jest duże osiągnięcie.
Orlenowi już nie grozi wrogie przejęcie?
Zmiany w statucie w diametralny sposób zwiększają bezpieczeństwo spółki i ograniczają groźbę wrogiego przejęcia. Najważniejsza zmiana to konieczność ujawniania się prawdziwych akcjonariuszy. Jeżeli są wątpliwości co do tożsamości inwestora, który rejestruje się na walne zgromadzenie, jest możliwość zadania pytań, ujawnienia i sprawdzenia, czy nie działa w porozumieniu z innymi akcjonariuszami. Dzięki temu wykluczamy działanie grupowe, w zmowie. Nie proponowaliśmy zmian, które blokują wrogie przejęcia. Jednak te przejęcia powinny się odbywać w sposób cywilizowany. Nie możemy na rynku kapitałowym komuś zabronić, że wyda kilka miliardów i kupi znaczący pakiet Orlenu, jednak chcemy wiedzieć, kto to robi. Ważniejsza zmiana polega na tym, że zrobiono nowelizację kodeksu spółek handlowych i obniżono próg prawa wykonywania głosu, poza Skarbem Państwa, z 20 do 10 proc. Czyli Skarb Państwa może wykonywać swoje głosy w całości. Jednak jeśli inny podmiot zgromadzi więcej niż 10 proc., również gdy jest to kilka podmiotów działających wspólnie, wówczas taki podmiot jest ograniczany nie do 20 proc., a do 10 proc. Dzięki tym rozwiązaniom wrogie przejęcie Orlenu jest, moim zdaniem, możliwe tylko teoretycznie.
Mówił pan o tegorocznych dotychczasowych wynikach koncernu. Jakie będą do końca roku?
Warunki makro były w III kwartale gorsze niż w II. Modelowa marża rafineryjna spadła nam do ok. 2,5 dol., dyferencjał do 0,5 dol. na baryłkę. Na szczęście mamy bardzo dobrą sytuację w detalu i odwrócenie trendu w petrochemii, czyli wzrost wolumenów i marż. Najwięcej na naszych wynikach finansowych w II półroczu zaważy to, jak będzie kształtował się kurs złotego na koniec roku i jaka będzie cena ropy.
To jaka będzie cena ropy?
Tego nie wie nikt. Ja spodziewam się, że nie będzie gwałtownych ruchów i będziemy do końca roku poruszać się w przedziale od 60 do 80 dol.
*Jacek Krawiec, prezes PKN Orlen od grudnia 2008 r.