Woleliśmy wejść na rynek jak najszybciej i stopniowo udoskonalać funkcjonalności – tak podsumowuje rok działania Alior Banku Cezary Smorszczewski.
Alior Bank wystartował rok temu, w środku kryzysu. Nie miał pan wątpliwości co do powodzenia tego przedsięwzięcia?
CEZARY SMORSZCZEWSKI*
Była niepewność, co nie powinno nikogo dziwić, ale wątpliwości nie mieliśmy. Zastanawialiśmy się tylko, czy kryzys przyspieszy nasz rozwój, czy zmusi do zastosowania wolniejszego modelu rozwoju. Trzymaliśmy się uzgodnionej z inwestorem strategii: zadbaliśmy o bazę depozytową, a potem ruszyliśmy aktywniej z kredytami. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, okazało się to słuszne, po niemal roku mamy 3,5 mld zł depozytów przy 4,5 mld zł aktywów. Na koniec 2009 r. mieliśmy mieć 225 tysięcy klientów, już dziś mamy 263 tysięcy. Liczba placówek też jest zgodna z planem, jest ich 135, na koniec roku będzie 155. Nie mam wątpliwości, że kryzys przyspieszył nasz rozwój i ułatwił zaistnienie na rynku. Rozpoznawalność wspomagana naszej marki kształtuje się na poziomie 70 proc., a spontaniczna na 15 proc., co jest wynikiem rzadko spotykanym na świecie. Trzyletni cel osiągnęliśmy w 10 miesięcy
Kryzys ułatwił wam start poprzez obniżenie kosztów?
Reklama
Faktycznie ograniczył koszty, szczególnie wynajmu, bo ceny niektórych lokalizacji spadły nawet o kilkadziesiąt procent.
Ale przed kryzysem było drogo, zarówno na rynku wynajmu, jak i na rynku pracy. Ściągaliście kadrę z innych banków, oferując sowite wynagrodzenia. Czy to obciążenie w kryzysie nie przeszkadza?
Każdy podmiot zaczynający od zera musi zapłacić więcej, by uatrakcyjnić swój projekt. Ale to się opłacało – mamy kadrę lepszą i lepiej zmotywowaną niż przeciętna na rynku, lokalizacje także lepsze, z najnowocześniejszym wyposażeniem, między innymi jako pierwszy bank na świecie wprowadziliśmy ekrany klienta. To wszystko doceniają nasi klienci, którzy masowo przechodzą do naszego banku, średnio mamy ponad 1200 dziennie nowych klientów. Dodatkowo już dziś, po 10 miesiącach, zdecydowana większość oddziałów pokryła koszty operacyjne, tymczasem nasz plan zakładał, że stanie się to po 14–16 miesiącach. Chcemy, aby po 2–2,5 latach oddziały osiągnęły punkt rentowności i jak to określamy w bankowości, „były na czarno”. A po trzech, czterech latach, by osiągały już konkretne, zakładane wyniki brutto. Widząc, że inne banki zaniechały planów ekspansji poprzez rozbudowę sieci, uznaliśmy, że pojawia się przestrzeń dla nas, chcemy mieć 200 placówek na koniec 2010 roku. Otworzyliśmy też pierwsze agencje, a w ciągu dwóch lat chcemy ich liczbę zwiększyć do 400. Projekt kredytów samochodowych rusza w przyszłym tygodniu, rozpoczęliśmy oferowanie kredytów hipotecznych.



A coś w ciągu tego pierwszego roku nie wyszło?
Zawsze są rzeczy, które można poprawić – chyba szybciej powinniśmy byli rozwinąć akcję kredytową dla osób fizycznych, mogliśmy przyspieszyć rozwój sieci zewnętrznych, jak agencje czy pośrednicy.
Startowanie z bankiem, kiedy sektor obawia się, że ludzie zaczną wycofywać depozyty, ma coś z hazardu.
Hazard nie ma nic wspólnego z bankowością. Gdy klienci wycofują depozyty, to muszą je gdzieś ulokować. Naszym jedynym pytaniem było, czy to może bardzo mocno przyspieszyć rozwój banku. Poza tym my – twórcy banku – byliśmy przekonani o sukcesie.
Kryzys okazał się jednak głębszy, niż ktokolwiek się spodziewał...
I co się okazało? Te wszystkie firmy, które miały kredyty w innych bankach, do których dotarły instrukcje ze spółek matek o ograniczaniu akcji kredytowej, odchodziły z kwitkiem. A u nas drzwi się nie zamykały. Udzieliliśmy 2,7 mld zł kredytów w niecały rok.
A jak dużo z tego stanowią kredyty dla firm?
Około 80 proc., a jeszcze w tym roku ta część biznesu będzie w pełni zbalansowana.
Nie mieliście być bardziej skierowani na detal?
Ale będziemy, czemu służy nabycie portfela kredytów od HSBC. Dziś startujemy z kredytami samochodowymi, rozwijamy sieć placówek agencyjnych – już w tym roku pierwsze 40 agencji Alior Banku wchodzi na rynek. A to sprawi, że ten ciężar przesunie się w kierunku detalu. Przyszły rok będzie rokiem kredytów detalicznych, w tym konsumpcyjnych, począwszy od gotówek przez kredyt ratalny do kart kredytowych, a także kredytów hipotecznych, no i oczywiście firmowych, zwłaszcza dla małych, mikro- i średnich firm.



A temat kredytów nieregularnych dla Alior Banku istnieje?
Na razie praktycznie nie. Jesteśmy na początku tej drogi. Jakkolwiek przygotowani jesteśmy i do tej strony biznesu. Tu bym się nie obawiał; mamy doświadczenie, dobre procesy kredytowe od udzielenia kredytu, poprzez jego monitoring aż do spłaty. No i przede wszystkim świetny zespół.
Ciągle będziecie skupiać się na rozwoju organicznym?
Są dwa obszary: rozwój organiczny, w tym budowa oddziałów, agencji, a także wyczekiwanie na okazje, takie jak przejęcie portfela kredytowego HSBC. Negocjujemy z dwoma partnerami zakup kolejnych portfeli, i to też pewnie zrobimy.
A jak będą wyglądały wyniki po pierwszym roku?
Będą lepsze od założeń, strata brutto będzie mniejsza, niż się spodziewaliśmy, a po trzech pełnych latach działalności będziemy już generować pozytywny wynik netto.
* Cezary Smorszczewski, wiceprezes Alior Banku, wcześniej m.in. wiceprezes PKN Orlen i członek zarządu Banku Pekao