Plany grupy ING nie wykluczają sprzedaży środkowoeuropejskich operacji. Czy PZU byłby zainteresowany taką akwizycją?
ANDRZEJ KLESYK*
Jeśli rzeczywiście aktywa ING będą na sprzedaż, to na pewno zgłosimy się po memorandum informacyjne. Przyglądamy się każdej możliwej okazji do akwizycji w regionie. Cały czas działa kilkuosobowy zespół badający możliwość potencjalnych przejęć. Zbiera sygnały o możliwych zakupach i je analizuje.
Dużo ich napływa?
Reklama
Teraz nie ma ich zbyt wiele, niestety. Ostatnią rzeczą, której instytucje finansowe chcą się pozbyć, są operacje w naszym regionie. To bardzo obiecujący, rosnący rynek i dopóki ktoś nie ma naprawdę poważnych problemów finansowych, to tak łatwo nie pozbywa się spółek tu działających. Było to dobrze widać w decyzjach banków, to dotyczy też ubezpieczycieli.
Czy uważa pan, że przejęcie aktywów AIG jest jeszcze realne, skoro ostatnio pojawiają się informacje, że ich sprzedaż odbędzie się przez giełdę?
Nikt nie wie, jak ten proces się skończy, i cały czas wierzę, że jest szansa na przejęcie operacji tej spółki w Centralnej Europie. Spodziewam się, że w ciągu 18–24 miesięcy może pojawić się kilka ciekawych ofert. Nie wiadomo, jakie decyzje podejmie belgijskie KBC. Spodziewam się też ruchów na rynku rosyjskim czy ukraińskim. To, jak poszczególni gracze – w tym my – wykorzystają te okazje, wpłynie na to, czy utrzymamy pozycję największego ubezpieczyciela w regionie.
Kupując spółki ING, AIG czy KBC, mielibyście w Polsce problem z ich zintegrowaniem od strony formalnej, czyli np. zgody UOKiK, ze względu na zbytnie wzmocnienie pozycji PZU.
Na pewno dotyczyłoby to OFE, bo w tym przypadku widać niechęć do koncentracji. W ubezpieczeniach na życie to kwestia zdefiniowania rynku. PZU Życie ma 35 proc. udziału w rynku, ale jeśli chodzi o ubezpieczenia indywidualne, to jest to już około 10 proc. Życiowe spółki konkurentów są mocne przede wszystkim w ostatnim segmencie, więc poprawilibyśmy swoją pozycję, ale nie sądzę, żeby było to podstawą do niewyrażenia zgody. Większy problem byłby ze zgodą w przypadku przejęcia np. Warty, co wzmacniałoby część majątkową, która ma około 40 proc. rynku. Dlatego polskie aktywa KBC jako potencjalny cel przejęć nie interesują nas tak bardzo.
Ale zagraniczne jak najbardziej?
Zdecydowanie tak. Liczę też, że jeśli przejmującym będzie kto inny, to będzie musiał pozbyć się niektórych spółek na innych rynkach ze względu na przepisy dotyczące koncentracji. Wtedy my możemy skorzystać z okazji.
Stać was na takie zakupy mimo wypłaty 12,7 mld zł dywidendy?
Bez wątpienia stać nas. Po wypłacie zaliczki na dywidendę mamy ponad 4 mld zł środków własnych, które możemy przeznaczyć na akwizycje. Do tego w tym roku będziemy mieli około 4 mld zł zysku, z czego jeszcze maksymalnie 1 mld zł wypłacimy udziałowcom, bo 750 mln zł otrzymają w formie dywidendy zaliczkowej już teraz. Na koniec roku będziemy dysponowali łącznie około 6 mld zł. Z moich rozmów z bankami inwestycyjnymi wynika też, że po rozwiązaniu konfliktu między udziałowcami możemy liczyć na około 1 mld euro dodatkowego kapitału – nie w formie zwykłej pożyczki, ale takiej, która pozwala na zaliczenie długu do kapitałów własnych spółki.
Czy jest możliwe, że PZU przeprowadzi operację przejęcia jeszcze przed debiutem giełdowym?
Jest to możliwe, choć przy teoretycznym pierwszym możliwym terminie debiutu w czerwcu przyszłego roku byłoby to trudne. Tym bardziej że nie chciałbym przeprowadzać takiej transakcji w pośpiechu tylko po to, żeby zdążyć przed IPO. Taka transakcja musi być dobrze przygotowana.
A na ile realny jest czerwcowy debiut?
Od strony technicznej jesteśmy w stanie przygotować spółkę, ale decyzje zależą od akcjonariuszy. 2 grudnia ma odbyć się walne zgromadzenie, na którym może być podjęta uchwała zobowiązująca nas do przygotowania prospektu i złożenia go w KNF w ciągu siedmiu miesięcy. To, czy ostatecznie do debiutu dojdzie, zależy od warunków rynkowych i spodziewanej wyceny spółki.
Z ugody wynika, że spółka musi być warta nie mniej niż 25,25 mld zł. Niektórzy analitycy mówią, że to konserwatywna wycena. Co pan na to?
Gdyby spółka zadebiutowała przy takiej wycenie, byłoby to dla mnie porażką. Teraz już nie powinienem podawać konkretnych wartości, ale jednym ze sposobów wyceny jest pomnożenie oczekiwanych zysków, czyli 3,2–3,5 mld zł rocznie przez mnożnik 8 do 12. Wynik tych działań pokazuje możliwą wartość spółki w momencie debiutu.
Z czego wynika spodziewany spadek zysków z 4 mld zł w tym roku do 3,2–3,5 mld zł w kolejnych latach?
Za chwilę pozbędziemy się aktywów rzędu 12,7 mld zł, które zainwestowane do tej pory pracowały dla nas na około 6 proc. rocznie. To daje ponad 750 mln zł zysku. Stąd spodziewany spadek w takiej wysokości.
Czy możliwe jest, że Skarb Państwa sprzeda więcej niż zapowiadane 5 proc. swoich akcji i zejdzie poniżej 50 proc.?
Ugoda nie precyzuje ani tego, czy Skarb Państwa ma utrzymywać ponad 50 proc. udziałów w spółce, ani tego, czy ma się pozbyć części z nich. Możliwy jest scenariusz, w którym Skarb Państwa sprzedaje część akcji i jego udział spada poniżej 50 proc., a mimo to nadal ma uprawnienia pozwalające mu np. na zablokowanie wrogiego przejęcia. Takie zmiany w statucie przeprowadzono ostatnio np. w PKN Orlen przy wsparciu części udziałowców, głównie funduszy emerytalnych. Jeśli podobny zapis miałby się pojawić w statucie PZU, trzeba by to zrobić jak najszybciej. Przeprowadzenie takich zmian już po debiucie mogłoby być problemem. Ale decyzja należy do udziałowców.
Zarząd pracuje w trzyosobowym składzie. Kiedy spodziewa się pan zmian?
Chciałbym poszerzenia składu zarządu jak najszybciej – wydaje się, że najbliższy teoretyczny termin to marzec. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której zarząd jedzie na zagraniczne road show przed IPO i na pytanie o to, ile osób zarządza spółką, odpowiadamy, że trzy. Nie ma w Europie firmy o takich rozmiarach, która by była zarządzana przez tak mały zespół. Do rozszerzenia składu zarządu potrzebne są jednak zmiany w statucie. Chciałbym, żeby ten przewidywał, że zarząd składa się z prezesa i 2–6 członków zarządu. Przy tej okazji chciałbym przeprowadzić rozmowy z radą nadzorczą na temat unifikacji funkcji zarządów PZU i PZU Życie. Chodzi o to, żeby dany członek zarządu odpowiadał za jakiś obszar działalności w obu spółkach. To znakomita okazja do promocji osób z wewnątrz firmy.
Rozumiem, że to powrót do koncepcji tworzenia struktury holdingowej.
Na razie prawo holdingowe nie daje zbyt dużych korzyści z utworzenia holdingu, ale chciałbym, żeby grupa była już w ten sposób ukształtowana pod względem organizacyjnym.
Jak przebiegają reformy wewnątrz spółki? Jak skończyła się procedura zwolnień grupowych, w ramach której pracę stracić miało 500 osób w centrali?
Ostatecznie uwolniliśmy ponad 300 etatów. Mniejsza skala to efekt analizy, że z kolejnymi redukcjami trzeba poczekać na wdrożenie kluczowych projektów, które są obecnie realizowane.
Czy to oznacza, że nie będzie kolejnych zwolnień grupowych?
Wielkość zatrudnienia i wskaźniki efektywności odbiegają od standardów w firmach tych rozmiarów. Możemy spodziewać się dalszego spadku zatrudnienia w grupie PZU, natomiast sposób przeprowadzenia takich redukcji zostanie określony wtedy, gdy będziemy gotowi.
Jak przebiega integracja placówek w terenie?
Każda nowo tworzona placówka jest już wspólna dla spółki życiowej i majątkowej. Na razie jest ich 125, a w najbliższych kilku miesiącach ta liczba wzrośnie do około 170. Cztery tygodnie temu zakończyły się zmiany polegające na wyznaczeniu dyrektorów oddziałów, którzy nadzorują równocześnie ubezpieczenia na życie i majątkowe. Kolejnym krokiem będzie uwspólnienie funkcji finansowych w oddziałach PZU.
Na razie wygląda na to, że rząd zachowa kontrolę nad spółką, a to oznacza, że wciąż będzie działać wyborcza karuzela na stanowisku prezesa PZU. Czy liczy się pan z taką zmianą po wyborach?
Pomimo że nie jestem przyspawany do tego fotela, to nie ukrywam, że negatywny scenariusz byłby dla mnie przykry w szczególności, gdybym został zastąpiony kimś z nadania politycznego o niskich kwalifikacjach.
*Andrzej Klesyk
jest prezesem PZU od grudnia 2007 r. Od maja 2003 r. był partnerem i dyrektorem zarządzającym Boston Consulting Group. Wcześniej zakładał, a potem szefował Inteligo, kierował też zespołem, który stworzył Handlobank
/>
/>