Jak zmieniają się zachowania konsumentów pod wpływem obecnego kryzysu?
Amerykanie wydają rocznie na żywność 1 bln dolarów, z czego połowę w sklepach spożywczych, a połowę poza domem, w restauracjach i podobnych placówkach. Podczas obecnej recesji w USA można zauważyć pewien odwrót od segmentu „poza domem” i powrót do sklepu spożywczego.
Czy konsumenci będą przechodzić raczej od górnego segmentu rynku do dolnego – a może ruch będzie w obu kierunkach?
W naszym przypadku – w obu. Weźmy na przykład posiłki. W USA oferujemy markę Hamburger Helper – produkt należący do segmentu value brand, czyli charakteryzujący się korzystną relacją walorów użytkowych do ceny, bardzo prosty, bardzo wygodny, którym można nakarmić rodzinę złożoną z czterech lub pięciu osób. Podczas tej recesji cieszy się wielkim powodzeniem. Na przeciwległym biegunie mamy zestaw mrożonych dań – wszystkie bardzo wysokiej jakości: na przykład chiński posiłek pod marką Wanchai Ferry za 7 czy 8 dolarów na dwie osoby. Jak widać, mamy możliwości po obu stronach.
Reklama
Jednym z najważniejszych problemów branży są ceny surowców. Czy ostry wzrost cen cukru to bardzo niepokojące zjawisko?
Monitorujemy sytuację, ale tak naprawdę wcale nas nie martwi. Obecna szpica powstała między innymi dlatego, że przed półtora rokiem wypadł z produkcji wielki zakład przetwórczy w stanie Georgia w USA. Teraz ten obiekt powoli wznawia produkcję, co naszym zdaniem powinno pomóc. Proszę rozumieć: my działamy w tej branży i co roku kupujemy zboża – kukurydzę, pszenicę, ryż – a także oleje i cukier. Ceny zawsze fluktuują, a wystąpienie w danym roku deficytu któregoś surowca, z takich czy innych powodów, nie jest niczym niezwykłym.
Czy przewidujecie, że ceny surowców rolnych, które znacznie spadły, teraz odbiją?
Tak przypuszczamy. Wobec tempa wzrostu Chin i Indii uważamy, że wzrost popytu na wszystkie te surowce będzie miał trwały charakter. Przewidujemy, że po wyjściu z obecnej recesji wystąpi inflacja na umiarkowanym poziomie. Liczymy się z jednocyfrową inflacją rzędu 4 lub 5 procent. To jest ważne, bo w latach 80. i 90. wzrost cen w naszej branży był niski, od 0 do 1-2 proc.
Udaje się wam zwiększać – równocześnie – marże i wydatki na marketing, podczas gdy inni muszą się ograniczać? Jak tego dokazaliście?
Już cztery czy pięć lat temu doszliśmy do wniosku, że wchodzimy w okres, gdy – wobec wzrostu gospodarek wschodzących – w naszej branży wystąpi strukturalne zwiększenie cen surowców. To wymaga od nas zmiany sposobu działania. Dlatego stworzyliśmy dla całej spółki program, który nazwaliśmy holistycznym zarządzaniem marżą – co ma po prostu sygnalizować, że wszyscy są odpowiedzialni. Wspólnie tropimy i eliminujemy marnotrawstwo w General Mills po to, żeby wchłonąć te podwyżki. Dzięki temu wyróżniamy się wśród innych wielkich spółek z branży spożywczej jako ta, która w okresie wysokiej inflacji utrzymuje marże przy umiarkowanych podwyżkach cen.
Jak zmieniłaby się branża i wasza spółka, gdyby powiodła się próba przejęcia Cadbury przez Krafta?
Nie przypuszczam, by nasza sytuacja miała się zmienić. Dlaczego? Dlatego że w dziedzinach, w których rywalizujemy ze sobą – w asortymencie płatków śniadaniowych, jogurtów i gotowych dań z produktami takimi, jak Old El Paso – istnieje pewna skala, a my jesteśmy na pierwszym albo drugim miejscu w każdej z kategorii, w której konkurujemy. To oznacza, że mamy środki i możliwości inwestowania w te marki, unowocześniania ich i wspomagania ich wzrostu – a na tym, moim zdaniem, cała rzecz polega. Liczy się nie tyle sama wielkość, ile wielkość i miejsce na skali w danej kategorii.
Czy spółce konsumpcyjnej z Minneapolis łatwo przychodzi sprzedawanie, powiedzmy, Chińczykom?
To bardzo trafne pytanie, ponieważ żywność jest lokalnym towarem silnie związanym z kulturą i trzeba ją dostosować do lokalnych gustów. Na tym polega wyzwanie. Jednak okazuje się, że umiemy radzić sobie z tym wyzwaniem – często poprzez przejęcie innej spółki. Po przejęciu Wanchai Ferry zyskaliśmy w General Mills know-how i specjalistyczne umiejętności. Tak się składa, że znamy się dobrze na produkcji ciasta, przetwórstwie zbóż i tym podobnych sprawach, więc mogliśmy kupić tę spółkę, a dzięki już posiadanej technologii stworzyć dodatkową wartość.
Skuteczny opiekun wielu marek
Ken Powell, szef General Mills, utrzymuje „stajnię” marek spożywczych, jakoby zagrożonych konkurencją ze strony tańszych produktów, sprzedawanych pod prywatną marką. Jednak pod jego czujną opieką właściciele takich marek, jak Pillsbury, Häagen-Dazs, Cheerio i Betty Crocker nie tylko oparli się presji, lecz udaje im się realizować większe zyski i zwiększać wydatki na marketing. Dzięki temu Ken Powell, z wykształcenia biolog, znalazł się w gronie amerykańskich szefów firm, najbardziej poważanych przez inwestorów. Wyzwania pozostają – by wspomnieć choćby o perspektywie wzrostu cen surowców, takich jak pszenica i cukier. Jednak koncern z Minnesoty – szósta co do wielkości grupa spożywcza w Stanach Zjednoczonych – nie daje się wyprzedzić rywalom, między innymi dzięki programowi redukcji wydatków, znanemu pod niezbyt elegancką nazwą „holistycznego zarządzania marżą”.
Ken Powell ma bogate doświadczenie w pracy w zagranicznych oddziałach General Mills – firmy, do której przyszedł tuż po uzyskaniu dyplomu MBA. Pracował w Wielkiej Brytanii i w Szwajcarii w oddziałach spółki joint venture General Mills i Nestlé, produkującej płatki śniadaniowe.
/>