Gerard Kleisterlee nie okazuje wzruszenia, gdy pyta się go, czy podejmując decyzję o sprzedaży wydziału półprzewodników, omawiał ją z ojcem – długoletnim pracownikiem Philipsa i tego właśnie wydziału. W wyważonym i opanowanym stylu korporacyjnego wygi odpowiada: – Nie był to element dyskusji.

Niektóre części grupy Philips zostały przez Gerarda Kleisterlee sprzedane albo ograniczone (półprzewodniki i elektronika użytkowa) inne – rozbudowane (opieka zdrowotna, sprzęt oświetleniowy). Roczne przychody (23 mld euro) to około połowy wpływów firmy, jaką obejmował w 2001 roku.

Poproszony o refleksję nad burzliwym okresem, który zakończył się kryzysem gospodarczym, dyrektor stwierdza jedynie, że to, jak Philips przetrwał ten kryzys, potwierdza słuszność jego strategii odchudzenia całej grupy. – Przy każdym z większych czy mniejszych załamań gospodarczych w ostatnich dekadach Philips musiał dokonać nie tylko poważnej restrukturyzacji, ale i zasadniczego przeglądu swojej działalności – mówi.

Podczas obecnego załamania firma tylko przez dwa kwartały miała straty, a w II kwartale 2009 roku ponownie stała się zyskowna. Zdaniem jej szefa, koniec roku był „jeszcze korzystniejszy”.

Kariera w firmie

Gerard Kleisterlee nie pasuje do roli kogoś, kto radykalnie wstrząsnąłby tą tradycyjną firmą. Urodzony w Niemczech i wychowany tuż po wojnie w stosunkowo skromnej rodzinie w granicznym holenderskim mieście Nijmegen, do Philipsa zgłosił się zaraz po studiach. Pracował tam zresztą nie tylko ojciec, ale i brat. – Wtedy dużo się dyskutowało o pewności zatrudnienia, pracy dla dużej firmy i o stabilnej karierze zawodowej – mówi.

Przeszedł w Philipsie wszystkie szczeble: pracował w wydziale medycznym, w jednostce wytwarzającej profesjonalne głośniki, zajmował się także komponentami do produkcji i rynkiem azjatyckim. Najlepiej wspomina czasy w dziale produkcji głośników – ale i w tym przypadku pragmatyzm zatryumfował nad sympatią: pod koniec lat 80. zdecydował o sprzedaży tej działalności.

Dyrektor Kleisterlee jest przekonany, że znajomość firmy od wewnątrz umożliwiła mu przeprowadzenie reform, gdy został jej szefem. – To skomplikowana firma, trzeba insidera, człowieka z wewnątrz, żeby móc dokonywać dobrych wyborów – mówi.

Zmiana strategii

Największa próba jego umiejętności jako przywódcy miała miejsce tuż po objęciu stanowiska, gdy pękła bańka spółek internetowych. – Na początku lat 90. byliśmy bliscy bankructwa; w drugiej ich połowie szło nam bardzo dobrze; no a na początku obecnej dekady znowu znaleźliśmy się na lodzie – wspomina. Gerard Kleisterlee postanowił zreformować firmę, ustalając jej długofalową strategię. Najważniejsze było ograniczenie liczby produkowanych urządzeń. – Przedtem każdy dobry pomysł uważano za godny wcielenia w życie, nawet jeśli nie miało to sensu biznesowego – mówi.

Nowy dyrektor powoli stworzył wizję firmy, koncentrującej się na trzech dziedzinach: sprzęcie oświetleniowym, urządzeniach ochrony zdrowia i czymś, co określa jako „konsumpcyjny styl życia”, a co obejmuje niedobitki elektroniki użytkowej (np. produkcja telewizorów) oraz nowe pola działania, jak produkcja butelek dla niemowląt. Jednocześnie dyrektor dążył do zarzucenia dotychczasowego inżynierskiego podejścia i skupienia uwagi na kliencie.

– Wielkim krokiem naprzód było dla Philipsa wyzwolenie się z obsesji problemów wewnętrznych. Na pierwszym miejscu powinni stać klienci i konkurenci rynkowi: to jest punkt odniesienia, a nie budżet firmy – mówi.

Nowe podejście oznaczało wyzwania związane m.in. z rozpoznawalnością marki. Żeby zirytować dyrektora, wystarczy nazwać Philipsa producentem elektroniki użytkowej. Wielu konsumentów nadal kojarzy firmę z telewizorami czy CD; nie zauważają, że w szpitalu tomografię robi im się urządzeniami tej marki. Gerard Kleisterlee lubi mówić o zmianie „DNA” firmy. Dawno minęły czasy, gdy była producentem półprzewodników: dziś marketingowo przedstawia się jako „zróżnicowana firma, specjalizująca się w opiece zdrowotnej i produktach konsumenckich”.

Mniej, ale lepiej

Podobnie jak w przypadku Siemensa – który też wyzbył się wielu oddziałów – ma się wrażenie, że szef firmy chce się z tego jakoś usprawiedliwić. Za jego rządów przychody spadły przecież o prawie połowę, cena akcji też poszła w dół. Dyrektor Kleisterlee podkreśla jednak, że trafność jego podejścia potwierdza dużo szybsze niż po poprzedniej recesji wyjście firmy z kryzysu. – Ze względu na zmiany w naszym portfelu i z uwagi na kryzys Philips rzeczywiście stał się firmą mniejszą, ale o wiele zdrowszą – mówi.

Gdy w 2006 roku Gerard Kleisterlee sprzedał wydział półprzewodników, wielu inwestorów okrzyknęło go reformatorem, jakiego Philips potrzebował od dawna; teraz niektórzy zastanawiają się, czy posunął się on dostatecznie daleko. – Najbardziej irytuje to, że za każdym razem obiecują zmiany, a naprawdę to tną coś z boku, a potem wszystko wraca do normy – mówi były zarządca funduszy jednego z największych holenderskich inwestorów grupy.

Dyrektor Kleisterlee uważa, że wcale tak nie jest, ale podkreśla, że „nadal jest tak wiele do zrobienia”. To prowadzi do pytania, czy ustąpi w 2011 roku, gdy kończy się jego kontrakt. W typowy dla siebie ostrożny sposób uchyla się jednak od odpowiedzi.

Najwyraźniej myśli jednak o spuściźnie po sobie. – Niezależnie od tego, kiedy ustąpię, chcę zostawić coś znaczącego, trwałego, coś, co można rozbudowywać i ulepszać.