ROZMOWA

RAFAŁ WOŚ:

Zajmuje się pan ściganiem nieuczciwych białych kołnierzyków. Tropi pan winnych korupcji, defraudacji czy kreatywnej księgowości. Jak to się robi?

DAVID STULB*:

To bardzo trudne, bo w przeciwieństwie do pospolitych przestępstw nie ma tu corpus delicti, a często także i dymiącego rewolweru. Pracujemy dla największych korporacji i firm na całym świecie, które podejrzewają jakieś finansowe nieprawidłowości lub są o nie podejrzewane. Nie jesteśmy ani policją, ani prokuraturą. Ale czasem potrafimy dotrzeć tam, gdzie one nie potrafią, lub przygotować im grunt pod ostateczne dochodzenie.

Większość spraw zaczyna się od tzw. whistleblowera, czyli osoby, która podnosi alarm. To amerykańska instytucja, która 10 – 15 lat temu istniała tylko w Stanach Zjednoczonych i od niedawna zaczyna pojawiać się w środowiskach korporacyjnych na całym świecie. Whistleblower to po prostu pracownik dobrze rozumiejący, co się wokół niego dzieje, profesjonalista, który zaczyna dostrzegać w funkcjonowaniu firmy podejrzane praktyki. Z reguły pisze anonimowy list, w którym informuje o tym swoje władze, a gdy to nie pomaga nawet media. W ostatnich latach, po serii afer księgowych w USA na przełomie stuleci, dostrzegam nawet taką tendencję: coraz więcej profesjonalistów doskonale wie, co jest dobre i co złe. I oni nie zamierzają siedzieć cicho.

Whistleblower podnosi alarm i wtedy wkracza pan?

Zarząd firmy zaalarmowany przez whistleblowera lub przyciśnięty presją odpowiedniej agencji rządowej zwraca się wtedy do nas, byśmy w miarę dyskretnie zbadali sprawę, zanim zacznie żyć własnym życiem. Mamy sprawdzić przede wszystkim to, czy whistleblower jest wiarygodny. Badamy, czy jego przypuszczenia są podbudowane faktami, czy też chce pogrążyć jakiegoś Billa albo Sue, którzy zaszli mu za skórę. To duża odpowiedzialność: jeżeli nie uwierzymy whistleblowerowi i doradzimy zarządowi porzucenie śledztwa, a sprawa trafi na przykład do mediów i okaże się, że przekręty naprawdę miały miejsce, firma ma kłopot. Mogą wtedy zostać oskarżeni o ukręcenie głowy sprawie. Może się też zdarzyć odwrotna sytuacja: jeśli będziemy przed dłuższy czas węszyć wokół jakiejś zupełnie niepotwierdzonej faktami plotki, zarząd zostanie oskarżony o marnowanie pieniędzy udziałowców i czasu menedżerów. Nie mówiąc już o obniżeniu morale zespołu.

Jak wygląda wasze śledztwo? Działacie jak policja czy raczej jak psychologowie?

Załóżmy, że oskarżenie dotyczy wręczenia łapówki w zamian za załatwienie jakiejś korzyści. Zaczynamy wtedy od przesłuchania wszystkich osób z danego działu, które mogły lub powinny coś na ten temat wiedzieć. Przeczesujemy ich komputery, laptopy, pocztę elektroniczną, odzyskujemy skasowane e-maile czy pliki. Na szczęście nie wszyscy zdają sobie sprawę, że właściwie nie da się całkowicie i nieodwracalnie skasować danych z twardego dysku komputera. Przed tym zabezpiecza tylko zniszczenie samego sprzętu, ale zniszczyć firmowy serwer nie jest przecież tak łatwo.

Używa pan doświadczeń z pracy w CIA? Na przykład w czasie przesłuchań?

Częściowo tak. W moich zespołach są też ludzie, którzy byli prokuratorami, policjantami, księgowymi, matematykami czy finansistami. I każdy ma jakiś swój specjalny trick. Ja na przykład trzymam się jednego: gdy zadaję pytania, muszę już znać na nie odpowiedzi lub przynajmniej się ich domyślać. To pozwala mi nie tonąć w przypuszczeniach, ale sprawdzić, czy osobnik nie plącze się z zeznaniach, czy jest otwarty i ma coś do ukrycia. Trzeba odrobić swoją pracę domową. Wie o tym każdy profesjonalista z tej branży.

Korupcja czy defraudacje wydają się stosunkowo łatwe do wytropienia – zawsze na końcu jest ktoś, kto się nielegalnie wzbogacił. A jak ściga się bardziej wyrafinowane przestępstwa finansowe jak kreatywna księgowość, którą niezwykle trudno nawet zauważyć, a tym bardziej ukarać?

W naszym żargonie mówimy o tym zjawisku „cooking the books” (czyli gotowanie ksiąg – red.). Można to robić na wiele sposobów. Dwa podstawowe to zawyżanie dochodów albo zaniżanie wydatków. W takich przypadkach na trop wpada się zazwyczaj, obserwując zachowanie przedsiębiorstwa na rynku. Jeśli działa agresywnie, stosuje niekonwencjonalne metody, może się pochwalić znakomitymi wynikami, podczas gdy inni zapisują straty, to naturalne, że wzbudza zainteresowanie regulatorów. Wtedy taka firma jest prześwietlana.

Dlaczego firmy decydują się na takie praktyki?

Często firma chce być na przykład jedynym i dominującym graczem w swoim sektorze. Podkręcanie wyników jest w tym wypadku jak stroszenie piór przed walką kogutów. Chodzi o pokazanie konkurencji: nie macie szans, nawet nie próbujcie wejść na nasze terytorium, bo nie weźmiecie niczego, czekają was tylko straty. Jeszcze częściej chodzi o chęć sprostania oczekiwaniom zarządu. Menedżer musi ciągle dowodzić, że potrafi przekraczać zastane granice i wykazywać się niespotykaną innowacyjnością. Są też prozaiczne, ale skuteczne premie powiązane z wynikami firmy. Jeśli chcesz zarobić, musisz wykazać, że firma też zarobiła. W mojej karierze widziałem też i takie przypadki, gdy księgowy działał w akcie desperacji po wypuszczeniu jednej nieprawdziwej informacji na temat finansów firmy, a wszystko, co nastąpiło później, było już tylko próbą tuszowania tamtej pomyłki lub niewinnego kłamstwa. Jakkolwiekby na to patrzeć, zawsze sprowadza się to ludzkiej słabości.

Jaki był najbardziej spektakularny przykład kreatywnej księgowości, z jakim pan się zetknął?

Bez wątpienia Enron (amerykański koncern zajmujący się przede wszystkim energetyką, który upadł w 2001 r., gdy wyszło na jaw, że firma przez wiele lat ukrywała swoje wyniki finansowe, ciesząc się opinią jednego z najbardziej dynamicznych amerykańskich przedsiębiorstw – red.). To była idealna katastrofa. Enron był czołową amerykańską marką, znaną róznież na całym świecie. Na jego upadku miliardy dolarów straciło wiele czołowych banków zaangażowanych we współtworzenie niektórych nielegalnych konstrukcji biznesowych, które pomogły Enronowi w uprawianiu kreatywnej księgowości. Był też wymiar polityczny skandalu, bo teksański gigant był powiązany z wieloma politykami republikańskimi, a przecież w wypadku zawiodła tutaj także kontrola rządowa. Upadek Enronu mocno uderzył także w amerykańską gospodarkę, a zwłaszcza w miasto Houston w Teksasie, gdzie firma miała swoją siedzibę. Na koniec skandal Enronu pociągnął na dno zajmującą się ich audytem firmę Arthur Andersen, w której sam wtedy pracowałem. Zaznawałem nawet w procesie Enronu, w wątku dotyczącym Andersena jako jeden ze świadków wezwanych przez rząd.

Jak to możliwe, że renomowana korporacja taka jak Arthur Andersen nie powstrzymała skandalu Enronu?

Znam sprawę dosyć dobrze i moim zdaniem rząd przesadził z reakcją, robiąc z Andersena coś w rodzaju kozła ofiarnego. W końcu w sprawie Enronu skompromitowało się kilka osób nadzorujących funkcjonowanie koncernu w Houston. Problem polegał na tym, że oskarżając Arthura Andersena o zaniedbanie, rząd rozłożył na łopatki całą firmę zatrudniająca w USA 40, a poza granicami ok. 60 tys. ludzi. Cóż z tego, że po dwuletniej batalii Sąd Najwyższy podważył jednoznaczną winę całej firmy, skoro Andersen leżał już wtedy na łopatkach, bo klienci uciekli do konkurencji, a reputacja była zrujnowana.

Czy pańską branżę nauczyły coś sprawy Enronu i Andersena?

Nie tylko nas. Pokazały one, jakie są granice kapitalizmu. Enron, działający pierwotnie w branży energetycznej, rozszerzył swoje działanie na tak skomplikowane instrument finansowe, że ktokolwiek przestał je rozumieć. Krach Enronu stanowił w pewnym sensie triumf zdrowego rozsądku. Przedtem ludzie, nawet wewnątrz firmy, nie pytali, o co chodzi. Zadowalali się stwierdzeniem: skoro się kręci, to przecież wszystko musi się zgadzać. Teraz częściej pojawia się refleksja: czy to wszystko musi być tak skomplikowane? Czy nie da się prościej? Może ktoś chce coś ukryć?

Czy przed Enronem były inne spektakularne przypadki oszustw dokonywanych przez białe kołnierzyki?

Oczywiście. Sekwencja zdarzeń zawsze jest taka sama: najpierw nadchodzi boom, który napędza falę nadużyć. Potem jest próba regulacji rynku przez rząd. Odpowiedzią na wysyp przestępstw finansowych doby Wielkiego Kryzysu 1929 r. była ustawa z 1933/34, do dziś stanowiąca ramy, w których porusza się amerykański biznes. W latach 70. i 80. Wall Street wstrząsnęła seria skandali finansowych z udziałem Ivana Boesky’ego czy Dennisa Levine’a (Finansistów, którzy dorobili się fortuny na nielegalnych spekluacjach giełdowych, zanim nie zdemaskował ich prokurator Rudy Giuliani, późniejszy burmistrz Nowego Jorku. Wydarzenia stanowiły inspiracje dla słynnego filmu Olviera Stone’a „Wall Street” z Michaelem Douglasem w roli głównej – red.). Dopiero wówczas w USA wzięto się na poważnie za regulowanie gry na Wall Street. Podobnie jest dziś z próbą regulowania międzynarodowych przepływów finansowych czy działania agencji ratingowych.

Kto walczy dziś z korupcją najlepiej?

Po pewnym wahaniu postawiłbym na Stany Zjednoczone. Nasza historia pełna jest wprawdzie spektakularnych skandali, ale świadczy to raczej o wysokiej wykrywalności i niechęci do zamiatania takich spraw pod dywan. Decydujące wydaje mi się surowe karanie sprawców. W Ameryce za przestępstwa finansowe idzie się do więzienia nawet na 25 lat. Proszę mi pokazać takie przykłady w Europie. Inna sprawa, że w ostatnich 5 – 10 latach świadomość tematu korupcji wzrosła praktycznie wszędzie. Nawet w Rosji jest inaczej. Na początku lat 90. pracowałem w postpieriestrojkowskiej Rosji. Wtedy nad korupcją nikt się tak w ogóle nie zastanawiał. Teraz słyszę, że Dmitrij Miedwiediew cały czas mówi o walce z korupcją. Ostatnio zwolnił na przykład z tego powodu 18 dyrektorów z MSW. A z walką z korupcją jest tak, że jak raz się na tę drogę weszło, trudno się z niej cofnąć.

*David Stulb, były oficer CIA. Specjalizuje się w śledztwach gospodarczych, zwalczaniu nadużyć i korupcji. Obecnie jest globalnym liderem zespołu zarządzania ryzykiem nadużyć w Ernst & Young. Współpracuje z wiodącymi na świecie firmami prawniczymi oraz korporacjami