1 Informacja będzie kosztować

Jeżeli jest jakieś dominujące w minionej dekadzie twierdzenie, które branża medialna ma powody przeklinać, to narodziło się ono w 1984 r., kiedy Stewart Brand powiedział na konferencji hakerów, że „informacja chce być darmowa”. Ludzie wciąż spierają się, co Brand miał na myśli, ale fraza ta dała intelektualną podkładkę wszystkiemu, od muzycznego piractwa po przekonanie, że niepłacenie za informacje jest immanentną częścią kultury internetu.

W czasach, kiedy ludzie wciąż mówili o „informacyjnej autostradzie”, kpiono z pomysłu wprowadzenia opłat za poruszanie się po niej. Internetowa reklama miała wyrównać rachunki właścicieli informacji. Podobnie jednak jak lśniące darmowe autostrady zbudowane w USA w czasach powojennego dobrobytu dziś popadają w ruinę, darmowy kontent informacyjny dla wszystkich naruszył modele biznesowe firm medialnych i zagraża przeciążeniem sieci komunikacyjnych.

Nadszedł czas, by ponownie przeanalizować cały cytat z Branda: „Z jednej strony informacja chce być kosztowna, ponieważ jest tego warta. Właściwa informacja we właściwym miejscu po prostu zmienia twoje życie. Z drugiej strony informacja chce być darmowa, ponieważ koszty jej wyprodukowania cały czas maleją. Trzeba więc przeciwstawić sobie te dwie rzeczy”.

I tak wydawcy naciskają na Amazon.com, by ten podnosił ceny e-książek. Apple w swoim modelu pozwala nawet darmowym stronom internetowym pobierać opłaty za aplikacje na ipody i ipady. New York Times idzie w ślady specjalistycznych tytułów, takich jak FT, The Wall Street Journal, i pobiera opłaty za informacje online. Dla konsumentów przyzwyczajonych do darmowego lunchu brzmi to złowrogo. Z drugiej strony właśnie spędziliśmy dekadę, obżerając się kontentem o niewielkiej wartości odżywczej. Droższe informacje mogą się okazać bardziej pożywne. W istocie darmowe treści odwodziły branżę od zastanowienia się, za jaki kontent warto płacić. Jeżeli skupimy się bardziej na tym drugim, to jest szansa na odrobienie straconej dekady. A jeżeli chodzi o maksymę Branda, to spróbujmy ukuć nową na nadchodzącą dekadę: informacja chce być doceniana.

Andrew Edgecliffe-Johnson, redaktor Financial Timesa ds. mediów

2 Praca na emeryturze

W tej dekadzie starsi ludzie będą pracowali dłużej. To nie powinno być zaskoczeniem. Oprócz podniesienia wieku emerytalnego przez rządy od Wielkiej Brytanii po Grecję niskie stopy procentowe i śmierć zdefiniowanych świadczeń emerytalnych oznaczają, że w wieku 65 lat wielu ludzi nie będzie miało dość pieniędzy, by cieszyć się jesienią życia. Zamiast tego będą musieli pracować, by związać koniec z końcem.

To, co wydaje mi się interesujące – i co może odmienić oblicze biznesu – to fakt, że mogą oni chcieć pracować z własnej woli. Ich tajną bronią będą doświadczenie, mądrość i kontakty. Prawdopodobnie jednak będą oni również mieli więcej wolnego czasu i pieniędzy niż obecni przedsiębiorcy. Dziś ktoś, kto rozkręca własną firmę, ma zazwyczaj od 30 do 45 lat. Niestety, w tym czasie ma się również zazwyczaj małe dzieci i kredyt hipoteczny do spłacenia. „Staroprzedsiębiorcy” tymczasem często będą bliscy pozbycia się tych zobowiązań – a także chętni do utrzymywania kontaktów z ludźmi ze wszystkich pokoleń, czy to w roli klientów, partnerów, dostawców, czy pracowników. Generacja 50 plus może rozruszać gospodarkę.

Luke Johnson pisze w FT felietony na temat przedsiębiorczości i kieruje firmą private equity Risk Capital Partners

3 Zysk nie będzie napędzał korporacji

W latach 80. ekonomista Al Rappaport uchwycił ducha czasów, nakreślając nowy cel dla korporacji: maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy. Miernikiem osiągnięć prezesa był łączny zwrot na kapitale osiągnięty przez akcjonariuszy za jego kadencji. Bill Allen, legendarny szef Boeinga w latach 1945 – 1968, tak kiedyś opisał etos swojej firmy: „Jemy, śpimy i oddychamy światem aeronautyki”. W 1998 r. prezes widział to inaczej: „Zmierzamy do modelu, w którym koszty jednostkowe, zwrot z inwestycji, zwrot na kapitale są miernikami, według których jesteś oceniany”, powiedział Phil Condit.

Tak działo się we wszystkich branżach. Brytyjski ICI przedstawił w 1987 r. strzelisty opis swoich ideałów: „ICI chce być wiodącą firmą chemiczną na świecie, (...) wspierającą pomyślność i zamożność naszych akcjonariuszy, pracowników, klientów i wspólnot, którym służymy i w których działamy”. Jednak w 1995 r., w obliczu groźby wrogiego przejęcia, zarząd zmienił zdanie i zadeklarował: „Naszym celem jest maksymalizacja wartości dla naszych akcjonariuszy poprzez koncentrowanie się na tych obszarach działalności, w których jesteśmy rynkowym liderem, mamy przewagę technologiczną i konkurencyjną w skali światowej bazę kosztową”.

Kiedy John Reed i Sandy Weil, współszefowie Citigroup, pod koniec lat 90. opisywali dziennikarzom powody, dla których powstał świeżo połączony konglomerat, Reed, tradycyjny bankier ze starej szkoły, powiedział: „Model, o którym myślę, to globalna firma konsumencka, która naprawdę pomaga klasie średniej w sprawach, w których historycznie nie była ona obsługiwana. To jest moja wizja. To jest moje marzenie”. Weill, bardziej wyczulony na ducha czasów, przerwał Reedowi słowami: „Moim celem jest zwiększenie wartości dla akcjonariuszy”.

Wszystko to skończyło się źle. Za czasów Allena Boeing zdominował biznes lotniczy. Za Condita firma nie tylko utraciła koszulkę rynkowego lidera na rzecz Airbusa, ale otarła się o skandal. Maksymalizujące wartość dla akcjonariuszy ICI próbowało zmienić swój model biznesowy, ale poległo. Jego akcje systematycznie spadały, a dekadę później spółka nie jest już niezależnym podmiotem. Weill wygryzł Reeda tylko po to, żeby potem stać się ofiarą licznych problemów z reputacją, które stały się udziałem firmy. Do 2008 r. niemal cała wartość dla akcjonariuszy w Citigroup została zniszczona.

Enron, symbol nowoczesnej korporacji, upadł w spektakularny sposób w 2001 r. W 2008 r. bankructwo Lehman Brothers, firmy skupionej na zysku, niemal przewróciło światowy system finansowy. Te porażki, które znaczyły minioną dekadę, stanowią lekcję dla liderów na następne dziesięciolecie: koncentrowanie się wyłącznie na zysku grozi utratą możliwości osiągnięcia jakiegokolwiek zysku.

John Kay, felietonista FT

4 Trzydziestolatkowie przejmą władzę

Pod koniec lat 90. i na początku wieku zwyczajowe zasady starszeństwa w miejscu pracy wydawały się nie mieć zastosowania w stosunku do pracowników w wieku lat dwudziestu i trzydziestu. Internetowa hossa w bezprecedensowym tempie wyposażyła te hordy młodzieży – znane niekiedy jako pokolenie X – w status i majątek. Krach dotcomów obnażył iluzję tego trendu, zmuszając młodych przedsiębiorców do odsłużenia swojego w pośledniejszych rolach. Koniec kary wydaje się jednak bliski. Wielu przedstawicieli pokolenia X, którzy mają dziś trzydzieści kilka lat lub dobiegają czterdziestki, powinno osiągnąć maksimum swoich możliwości pomiędzy rokiem 2010 i 2020. Obiegowa mądrość głosi bowiem, że menedżerowie wspinają się na szczyt kariery około pięćdziesiątki (przeciętny prezes spółki wchodzącej w skład indeksu FTSE 100 ma 52 lata). Co to znaczy dla korporacyjnego życia? Często postrzegani jako ironiczni indywidualiści pracownicy z generacji X nie są najbardziej oczywistymi kandydatami na liderów. Jednak według Tamary Erickson, autorki książki „Co dalej, generacjo X?”, ten brak ideologii może być atutem przy rozwiązywaniu współczesnych wyzwań. Pomocne jej zdaniem jest to, że rozumieją oni kwestię płciowej i rasowej równości lepiej niż starsze pokolenie. Czy ich wyluzowane podejście pomoże im także poradzić sobie z rozczarowaniami w miejscu pracy? Możliwe w końcu, że pokolenie baby-boomu będzie kurczowo trzymało się władzy, każąc czekać „iksom” w poczekalni. W dodatku pokoleniu X ktoś następuje na pięty. Generacja Y z bezwstydną łatwością posługuje się technologiami cyfrowymi i ma niewiele szacunku dla hierarchii. Kryzys spowodował, że wielu z tych pętaków rzeczywiście pęta się na obrzeżach gospodarki. Ich potrzeby mogą skomplikować pokoleniu X wspinanie się po szczeblach kariery.

Adam Jones, korespondent FT ds. spółek

5 Eksperyment strategią menedżerów

Porażki zawsze stanowiły fundamentalną część gospodarki rynkowej. Dzieje się tak, ponieważ nieustannie testowane są nowe idee. Co roku w USA znika około 10 proc. firm. To niewygodna prawda, ale metoda prób i błędów powinna zająć należne sobie miejsce jako pełnoprawna technika biznesowa, a nie mały, brudny sekret kapitalizmu.

Stefan Thomke z Harvard Business School argumentuje, że postępy komputeryzacji umożliwiają eksperymentowanie z nowymi produktami, testowanie wielu rzeczy i przewidywanie niepowodzeń. Łatwo jest dziś, na przykład, eksperymentować ze zmianami layoutu strony internetowej, pokazując różne konfiguracje odwiedzającym i śledząc rezultaty w czasie realnym. Google rutynowo uruchamia nowe produkty w wersji beta. Akademickie supergwiazdy, takie jak Steven Levitt, współautor „Freakonomics”, uczą na kursach menedżerskich eksperymentów biznesowych.

Zaczynamy też coraz więcej wiedzieć o psychologii uczenia się na błędach. Richard Thaler, ekonomista behawioralny, ukuł określenie „hedonistyczna edycja” na opis naszego zwyczaju łączenia niewielkich strat z większymi zyskami, po to by zamaskować gorycz porażki. Lukrowanie jest rzeczą ludzką, ale to również przepis na to, by nie uczyć się na błędach. Thaler wraz z kolegami naukowcami analizował nawet zachowanie uczestników teleturnieju „Deal or No Deal”. Odkrył, że ludzie, którzy dokonali nieszczęśliwych wyborów, zaczęli potem podejmować niepotrzebne ryzyko, często pogłębiając swoje błędy. Trudno jest uczyć się na błędach, jeżeli na krótko odbierają nam one ostrość widzenia. Jeżeli zaczniemy rozumieć, dlaczego próby i błędy są takim bolesnym procesem, być może będziemy go w stanie wykorzystać bardziej konstruktywnie. Kryzys finansowy uświadomił nam, że system, który nie jest w stanie tolerować drobnych błędów, jest niebezpieczny. Idea instytucji „zbyt dużych, by upaść” miała brzmieć uspokajająco. Już nie brzmi.

Tim Harford,autor książki „The Undercover Economist”

6 Jeszcze większa wydajność pracy

Nieunikniony tryumf krajów BRIC – Brazylii, Rosji, Indii i Chin – stał się niemal powszechną obserwacją w biznesie. Na horyzoncie pojawia się fala nowych konkurentów, którzy mogą wyceniać swoje dobra i usługi na zdumiewająco niskimi poziomie. Dotychczasowi liderzy muszą stać się bardziej wydajni i efektywni. Dlatego w najbliższych latach można się spodziewać powtarzania menedżerskiej mantry: rób więcej za mniej. Nie tylko konkurencja ze strony krajów rozwijających się upowszechnia tę ideę. W kontekście debaty na temat zrównoważonego rozwoju firmy całkiem dosłownie będą musiały produkować więcej, używając mniej surowców. Dotyczy to nie tylko sektora prywatnego. Zadłużone po uszy rządy także będą chciały wycisnąć jak najwięcej z pracowników sektora publicznego. Z politycznego punktu widzenia kluczowe jest, by usługi publiczne zostały zachowane, a nawet udoskonalone. Jednocześnie jest równie jasne, że budżety trzeba ciąć. Podjęte zostaną poważne próby, by pokonać tę kwadraturę koła. Czy robienie więcej za mniej to w dłuższej perspektywie misja niemożliwa do spełnienia? Niekoniecznie. Nowa technologia często umożliwia nowe podejście. A rodzaj ludzki wykazuje zaskakujące zdolności adaptacyjne.

Jest jednak również jasne, że niekończące się żądania, byśmy produkowali więcej za mniej, mogą okazać się szkodliwe. Może to doprowadzić do świata „permapracy”, w której nasze mobilne gadżety nie tylko zawsze są włączone, ale i zawsze w użyciu. Jakość pracy wykonanej w takich warunkach nie może być zawsze wysoka. Pragnienie, by osiągnąć więcej, może okazać się autodestrukcyjne.

Stefan Stern, specjalista od zarządzania

7 Ryzyko znowu będzie się opłacać

Innowacje finansowe stały się ostatnio brzydkim słowem ze względu na rolę, jaką skomplikowane instrumenty – pakiety papierów hipotecznych i innych zobowiązań – odegrały w krachu kredytowym i wywołaniu kryzysu finansowego. Mroczna tajemnica polega na tym, że jeżeli zachodnie gospodarki mają się odrodzić, to finansowanie będzie musiało pochodzić z rynków. Walka o pieniądze sprawi, że powstaną innowacje, które mają przyciągnąć kredytodawców.

Jedną z tych innowacji jest transfer ryzyka. Przed kryzysem była to modna nowość, która teraz wraca. Robert Shiller, profesor ekonomii z Yale, opublikował w 2003 r. książkę, w której proponował nowe instrumenty finansowe dla osób prywatnych. Pozwalałyby im one zdjąć z siebie ryzyko transakcyjne – działaliby więc trochę jak banki, firmy i zarządzający funduszami, którzy w ubiegłej dekadzie handlowali derywatami kredytowymi. Obawiasz się, że twoja ścieżka kariery nie zawiedzie cię w ciągu 10 lat tam, gdzie chcesz? Stwórz kontrakt, w ramach którego będzie ci wypłacana pewna suma, jeżeli twoje dochody spadną poniżej określonego poziomu. Inwestorzy, obiecuje Schiller, będą zainteresowani tego rodzaju zakładami. W istocie rynki takie są dziś tworzone z myślą o dużych organizacjach. Weźmy kontrakty śniegowe, w ramach których miasta i firmy dostają wypłaty, jeżeli zima okaże się surowsza od prognoz. A zaledwie miesiąc temu grupa banków, funduszy emerytalnych i ubezpieczycieli ogłosiła, że rozwija nowy rynek produktów opartych na długowieczności – ich podstawą jest ryzyko, że ludzie będą żyli dłużej, niż to się zakłada.

Czy nie wydaje się to fatalnym pomysłem, biorąc pod uwagę, dokąd doprowadziło nas w ostatnich latach handlowanie przez banki ryzykiem? Schiller argumentuje, że kryzys pokazał jedynie, że „trzeba zrobić dużo więcej w celu zdemokratyzowania finansów. Kryzys pojawił się, ponieważ zasady zarządzania ryzykiem finansowym nie były stosowane w odniesieniu do najszerszej możliwej populacji”. Chodźcie wszyscy: firmy, rządy, obywatele. I rozkręćcie jakiś ryzykowny biznes.

Jennifer Hughes,korespondent FT ds. rynków