Teraz jego szef John Sunderland chciał, by przeniósł się do Londynu i zrobił to samo: rozejrzał się i zaczął skupować konkurencyjne firmy, tyle że z branży słodyczy.
Minęły trzy dekady, od kiedy w wyniku fuzji szacownego brytyjskiego producenta słodyczy i marki napojów stworzonej przez niemiecko-szwajcarskiego dostarczyciela zegarków powstało Cadbury Schweppes i Sunderland uznał, że czas podjąć decyzję w sprawie przyszłości firmy. Cadbury było numerem trzy na światowym rynku napojów, ale jego szef wiedział, że nigdy nie prześcignie dwóch liderów: Coca-Coli i Pepsi. Z drugiej strony rynek czekolady i innych słodyczy był znacznie bardziej otwarty, podzielony między kilka dużych grup, takich jak Mars, Wrigley, Kraft, Hershey, Ferrero i Nestle.
Dwa tygodnie po swojej rozmowie z Sunderlandem Stitzer przeprowadził się z Nowego Jorku do Londynu i został dyrektorem firmy ds. strategii. – Cadbury zawsze pragnęło być największym producentem czekolady na świecie – mówi Stitzer w siedzibie firmy położonej w kompleksie biurowców w zachodnim Londynie. Od tego w końcu wszystko się zaczęło – od picia czekolady. – Jednak najszybciej rosnącą, przynoszącą największe marże częścią tego biznesu były gumy do żucia. Jego zespół za aprobatą Sunderlanda zaczął się przyglądać czołowym markom i udało mu się przejąć takie produkty jak Hollywood i Dandy. W grudniu 2002 roku zagrali ostrzej i wydali 4,2 miliarda dolarów na zakup producenta gum Adams, który został wystawiony na sprzedaż przez amerykański koncern farmaceutyczny Pfizer. Firma nie była największym producentem gum w USA – ten tytuł dzierżyło Wrigley – ale miała cenne produkty: gumę bez cukru Trident, Dentyne Ice i pastylki przeciwkaszlowe Halls. Co więcej, dzięki tej transakcji Cadbury stało się największym producentem słodyczy na świecie.
Przejęcie przyniosło firmie nie tylko prestiż. Marże zysku Cadbury w segmencie słodyczy spadały pod koniec lat 90. i na początku nowego wieku, sugerując wyhamowywanie wzrostu. – Wyniki firmy nie były ekscytujące – mówi Roger Carr, który w 2008 roku przejął po Sunderlandzie fotel przewodniczącego rady nadzorczej. – Wzrost był powolny, a inwestorzy nie byli zachwyceni modelem biznesowym. Niewiele instytucji w Wielkiej Brytanii chciało kupować akcje. Jedynymi ludźmi, którzy widzieli potencjał inwestycyjny, byli Amerykanie. Same akwizycje nie rozwiązałyby problemów Cadbury, twierdzi Stitzer. Wzrost firmy był słaby, ponieważ przeznaczała ona mniej niż konkurenci na marketing, innowacje i wydatki kapitałowe. – Zgodziliśmy się, że musimy zrewitalizować Cadbury wokół modelu wzrostu przychodów – mówi.
Reklama
Analitycy i inwestorzy sceptycznie podchodzili jednak do niektórych zakupów mających wspierać tę strategię, szczególnie do przejęcia Adamsa. Wielu uważało, że Cadbury Schweppes przepłaciło. Kurs akcji na londyńskiej giełdzie LSE, który w 2002 roku zbliżył się do 600 pensów, zjechał na początku 2003 roku do 400. W maju 2003 roku rada nadzorcza firmy – nie przejmując się sceptycyzmem rynku – poprosiła Stitzera, by ten przejął od Sunderlanda obowiązki prezesa zarządu, wskazując go jako najlepszą osobę do dalszego pokierowania firmą w jej „nieustającym dążeniu do wzrostu i efektywności”. W Londynie i Nowym Jorku w październiku owego roku nakreślił on ambitny program restrukturyzacyjny nazwany „Paliwem dla wzrostu”, dzięki któremu chciał osiągnąć znaczący wzrost sprzedaży i zysków w latach 2004 – 2007.
Choć przejęcie Adamsa uczyniło z Cadbury największego producenta słodyczy na świecie, jego udział w globalnym rynku wynosił zaledwie 10 procent. Stitzer doszedł do wniosku, że jeżeli sprzedałby marki napojów w USA – o szacowanej wartości 13 miliardów dolarów – mógłby wziąć na cel innego producenta słodyczy, takiego jak włoskie Ferrero (Ferrero Rocher i Kinder) albo europejskie ramię Krafta, które może się pochwalić Milką, Cote d’Or i Toblerone. – Wtedy zwiększylibyśmy swój udział do 15 lub 16 procent – wspomina Stitzer. Na początku 2006 roku grupa zdecydowała się pozbyć swoich europejskich marek napojów, takich jak Orangina i Oasis, które zostały sprzedane za 1,85 miliarda euro.
Podział firmy
Rok 2006 był dla Cadbury mało pomyślny. Skażenie salmonellą w kilku brytyjskich fabrykach spowodowało konieczność wycofania ze sklepów ponad miliona batoników czekoladowych i pociągnęło za sobą grzywnę miliona funtów. W zyski uderzył skandal księgowy w Nigerii, a plan „Paliwo dla wzrostu” nie realizował swoich założeń finansowych. Inwestorzy nie wiedzieli, że w październiku 2006 roku zarząd Cadbury zarekomendował radzie nadzorczej pozbycie się amerykańskich marek. Nic na ten temat nie przeciekło do opinii publicznej. W istocie na konferencji dla inwestorów, która odbyła się w Londynie w tym samym miesiącu, zarząd Cadbury sugerował, że nie ma planów oddzielenia pionu napojów od słodyczy. Oczywiście plany już istniały, ale nie było zgody co do tego, jak je przeprowadzić. Sunderland, przewodniczący rady nadzorczej, był niechętny sprzedaży bez gwarancji zawarcia transakcji w branży cukierniczej, na którą można by wydać te przychody, obawiając się, że w przeciwnym razie samo Cadbury stanie się celem przejęcia przez większego rywala. Był to dylemat, czy zjeść, czy zostać zjedzonym.
Kiedy zarząd i rada debatowały nad tym, co zrobić, na scenie ponownie pojawiła się postać z przeszłości Cadbury – Nelson Peltz, założyciel funduszu hedgingowego Trian Fund Management i inwestor stojący za Triarc, siecią restauracji, która sześć lat temu sprzedała Cadbury markę Snapple.
Peltz lubił słodycze. Wierzył, że mają one silny potencjał wzrostowy i nie szkodzi im konkurencja ze strony własnych marek supermarketów, tak jak to ma miejsce w przypadku wielu innych produktów. Zaczął skupować akcje Cadbury Schweppes pod koniec 2006 roku i w lutym 2007 roku zaaranżował spotkanie ze Stitzerem. Ich wizja rozwoju firmy była zbieżna. Tym, z czego zarząd Cadbury nie zdawał sobie sprawy, było to, że Peltz nie koncentrował się wyłącznie na Cadbury Schweppes. W 2007 roku zaczął skupywać akcje amerykańskiej firmy spożywczej Kraft i ostatecznie zbudował sobie trzyprocentowy pakiet. Peltz powiedział Kraftowi, że on także mógłby rosnąć szybciej, gdyby się odchudził. Pozbądźcie się takich marek jak kawa Maxwell House, powiedział, albo Post Cereals, a zobaczycie, jakie możliwości się wtedy otworzą. Apele Peltza o przeprowadzenie zmian stopniowo zyskiwały zwolenników. Na początku 2007 roku, mniej więcej w czasie spotkania Peltza ze Stitzerem, rada nadzorcza Cadbury Schweppes dowiedziała się, że jedna trzecia zarejestrowanych akcjonariuszy opowiada się za podziałem firmy. To postawiło członków rady nadzorczej w trudnej sytuacji. Znów zaczęli toczyć poważne rozmowy z Hersheyem na temat jakiejś formy fuzji, ale tak jak to się już zdarzało w przeszłości, istniało poważne ryzyko, że te dyskusje do niczego nie doprowadzą.
Rada pozwoliła zarządowi na realizację jego planu podziału firmy, uzasadniając to tym, że woli utrzymać kontrolę nad własnym losem, niż iść na długoterminową wojnę na wyniszczenie z akcjonariuszami, którzy chcieli sprzedaży amerykańskich marek. – Ryzyko separacji polegało na tym, że mógłby się pojawić ktoś, kto chciałby kupić Cadbury Schweppes – mówi Carr, który w 2001 roku wszedł do rady nadzorczej Cadbury i w maju 2003 został jej wiceprzewodniczącym. – Jednak pozostawienie status quo groziło nieprawidłowym prowadzeniem firmy. A tego radzie czynić nie wolno.
Na początku 2007 roku Cadbury Schweppes rozpoczęło rozmowy z firmami private equity na temat ewentualnej sprzedaży amerykańskich marek napojów. Termin nie mógł być gorszy. W sierpniu czasy taniego kredytu, które pomagały finansować coraz większe transakcje, nagle się skończyły – pojawiły się pierwsze sygnały krachu kredytowego. Zarząd nie porzucił całkowicie nadziei na sprzedaż amerykańskich marek napojów, ale zaczął planować oddzielenie obu pionów, a następnie wprowadzenie firmy napojowej na amerykańską giełdę, emitując dla obecnych inwestorów akcje nowo sformowanej Dr Pepper Snapple Group. Gdy wraz z narastaniem krachu kredytowego stawało się jasne, że sprzedaż jest niemożliwa, w połowie 2008 roku doszło do podziału. Cadbury wyrzuciło ze swej nazwy człon „Schweppes” i poinformowało inwestorów, że będzie rozkwitało jako niezależna firma, aż stanie się wiodącym producentem słodyczy na świecie. Cieszyło się jednak krótko tym tytułem. W kwietniu 2008 roku, tuż przed tym jak akcje nowego producenta napojów miały zadebiutować na nowojorskiej giełdzie, Mars ogłosił, że przejmie Wrigley za 23 miliardy dolarów. Cadbury zostało zdetronizowane.
Amerykańska propozycja
W siedzibie Krafta w Illinois Irene Rosenfeld uważnie obserwowała rozwój wydarzeń w branży słodyczy. Kiedy w czerwcu 2006 roku została prezesem Krafta, natychmiast zaczęła próbować zdynamizować ślamazarny rozwój firmy, pozbywając się jednych firm i przejmując inne. Sprzedała Post Cereals, tak jak się tego domagał Peltz, i kupiła markę ciasteczek Lu od francuskiego Danone’a. Potem zaczęła się interesować słodyczami. Kraft już od jakiegoś czasu przyglądał się markom Cadbury, ale tak długo jak brytyjska firma posiadała także własne napoje, była zbyt duża i nieporęczna, by Kraft mógł rozważyć jej kupno. Jednak w 2008 roku sytuacja się zmieniła. Choć podział firmy wzmógł spekulacje prasowe, że Cadbury samo może się stać celem przejęcia – ponieważ było teraz prostym biznesem gotowym do sprzedaży – jego szefowie byli zbyt zajęci robieniem porządków, by martwić się o potencjalnych oferentów.
Kiedy Carr i Stitzer pracowali nad poprawą wyników finansowych Cadbury, Rosenfeld wyczuła okazję. Pod koniec sierpnia 2009 roku zostawiła Carrowi wiadomość na jego komórce, proponując spotkanie. Kiedy spotkali się w centrum Londynu 28 sierpnia, złożyła nieoczekiwaną propozycję: Kraft chciał kupić Cadbury i był gotowy zaoferować około 10,2 miliarda funtów, czyli 745 pensów za akcję w gotówce i akcjach – 31 procent więcej niż kilka dni wcześniej wynosił kurs Cadbury. Carr odrzucił tę ofertę bez konsultowania się z akcjonariuszami Cadbury, ponieważ uznał, że jest zbyt niska. Dziesięć dni później Rosenfeld upubliczniła swoją propozycję. Peltz, który wciąż miał akcje Cadbury, nie wiedział o planach złożenia oferty przez Krafta, ale nie był nieszczęśliwy, gdy o tym usłyszał. By zmusić Krafta do działania – ponieważ propozycja Rosenfeld nie spełniała wymogów formalnej oferty – zarząd brytyjskiej spółki zwrócił się do Panelu ds. Przejęć o wykorzystanie klauzuli „podnieś lub zamknij się”. Kraft wybrał tę pierwszą opcję i zwrócił się bezpośrednio do akcjonariuszy Cadbury z propozycją, które przerodziła się w ofertę wrogiego przejęcia.
Gdy 60-dniowy czas, który brytyjskie prawo daje na rozpatrzenie oferty przejęcia, zaczął płynąć, Carr rozpoczął kampanię na rzecz niezależności Cadbury. Mówił akcjonariuszom, by nie pozwolili Kraftowi ukraść swojej firmy i wezwał ich do odrzucenia oferty od konglomeratu o nieprzekonywającym modelu biznesowym. Twierdził, że Cadbury może przynieść akcjonariuszom większe zyski, jeżeli pozostanie niezależne. Nie odwołał się do narodowych sentymentów, jednak potencjalna utrata jednej z najsłynniejszych brytyjskich marek na rzecz amerykańskiego drapieżnika wywołała obawy w kręgach politycznych. Minister ds. biznesu Peter Mandelson ostrzegł w grudniu Krafta, że spotka się z oporem ze strony rządu, a także społeczności lokalnej, jeżeli ma zamiar zarobić „szybkiego dolca”. Rząd nie podjął jednak żadnych działań, by zapobiec ofercie albo uzyskać od Krafta gwarancje dla brytyjskich fabryk lub miejsc pracy. Im bliżej było terminu wygaśnięcia oferty, tym większa liczba akcji Cadbury zmieniała właścicieli, bo tradycyjni inwestorzy je sprzedawali, a fundusze hedgingowe kupowały, obstawiając sukces Krafta.
Podczas procesu rozpatrywania oferty przejęcia wydawało się, że Cadbury ma realną szansę odparcia ataku Krafta. Jego cena akcji oscylowała wokół 800 pensów – znacznie powyżej wartości pierwotnej oferty Krafta – zaś Rosenfeld była krytykowana przez swojego największego inwestora, miliardera Warrena Buffetta. Buffett wydał publiczne oświadczenie, w którym sugerował, że Kraft używa zbyt wielu swoich niedoszacowanych akcji do zakupu Cadbury (pierwotna oferta Krafta w 60 procentach składała się z akcji, a w 40 z gotówki), i zapowiedział, że nie będzie głosował za propozycją Krafta. Nie był przeciwny idei kupna przez Krafta Cadbury, po prostu nie podobał mu się sposób, w który Rosenfeld ją realizowała.
Kiedy jednak Kraft ostatecznie podniósł pod koniec stycznia swoją ofertę do 850 pensów i zmienił proporcje na 40 procent w akcjach i 60 procent w gotówce, rada Cadbury zmieniła zdanie i zgodziła się zarekomendować akcjonariuszom przyjęcie tej propozycji. I tak 19 stycznia 2010 roku rano 186-letnia historia niezależności Cadbury dobiegła końca.
Koniec brytyjskiej marki
Kiedy pracownicy Cadbury obudzili się rano i przeczytali w gazetach nagłówki ogłaszające sprzedaż ich pracodawcy, wielu było zaskoczonych i wściekłych. Podobnie jak niektórzy spadkobiercy rodziny Cadbury. Inwestorzy instytucjonalni byli tymczasem zaniepokojeni, że firma poddała się zbyt łatwo. Drugi pod względem wielkości inwestor w firmie, Legal & General, wydał oświadczenie, w którym stwierdził, że ostateczna cena „nie w pełni odzwierciedlała długoterminową wartość firmy” i że jest rozczarowany, że zarząd rekomendował ofertę na „legendarną i unikalną brytyjską firmę”. – Niezależność jako opcja przepadła – mówi Carr. – Piętą achillesową firmy był duży odsetek funduszy hedgingowych wśród jej zarejestrowanych akcjonariuszy, a także historyczny brak zainteresowania brytyjskich instytucji jej papierami (we wrześniu 2009 roku brytyjskie instytucje miały około 28 procent Cadbury, podczas gdy amerykańskie – mniej zaniepokojone niż ich brytyjscy odpowiednicy, że Cadbury wpadnie w ręce amerykańskiego rywala – prawie połowę). Jeżeli tylko 28 procent należy do rodzimych długoterminowych funduszy, to wiesz, że w przypadku oferty reszta prawdopodobnie sprzeda. Carr mówi, że brytyjskie organy nadzoru powinny zmienić przepisy dotyczące przejęć, by podnieść poziom akceptacji do 60 procent (z 50 procent obecnie), tak by długoterminowi inwestorzy mieli więcej do powiedzenia w przypadku oferty. Sunderland jest podobnego zdania. – Jestem zwolennikiem wolnego rynku, ale przejęcie Cadbury każe mi głęboko przemyśleć tę kwestię. Kodeks przejęć był pisany w czasie, kiedy model własnościowy wyglądał zupełnie inaczej i kiedy oferta wrogiego przejęcia nie oznaczała, że jedna trzecia akcji ląduje automatycznie w rękach arbitrażystów. Musimy pomyśleć o tym, by brytyjski rynek stał się nieco mniej otwarty i nieco mniej permisywny.
Jednak ani brytyjski rząd, ani opozycyjna Partia Konserwatywna nie złożyły jeszcze formalnej propozycji zmiany przepisów o przejęciach. Nie jest wcale pewne, czy Cadbury okaże się punktem zwrotnym. To w końcu tylko kolejna pozycja na długiej liście brytyjskich firm przejętych przez zagranicznych konkurentów. Znajduje się na niej między innymi grupa stalowa Corus, operator portów lotniczych BAA i grupa chemiczna ICI.
Inni inwestorzy zgadzają się, że przejęcie Cadbury nie jest winą funduszy hedgingowych. David Herro, dyrektor inwestycyjny w amerykańskiej grupie Harris Associates, mówi: – Powodem, dla którego Cadbury zostało sprzedane, jest to, że było źle zarządzane. Dobre, sprawnie zarządzane firmy nie dają się przejąć w ten sposób.
Inwestorzy mówią, że o ile zarząd Cadbury był dobry w zawieraniu transakcji, gorzej wychodziło mu codzienne zarządzanie. – Jest różnica pomiędzy zarządzaniem strategicznym i operacyjnym – mówi jeden z byłych inwestorów Cadbury z siedzibą w USA, zauważając, że firma wyglądała tak, jakby była w stanie permanentnej restrukturyzacji. – Byli dobrzy w tym pierwszym, ale nie w tym drugim.
Inwestorzy byli między innymi niezadowoleni z tego, że firma w 2006 roku nie powiedziała im, że chce sprzedać swoje amerykańskie marki napojowe. Julian Hardwick, analityk finansowy w Royal Bank of Scotland, mówi: – Wielu ludzi uważało, że Cadbury nie informowało o zmianie sposobu swojego myślenia, to naruszało wiarygodność zarządu.
Hardwick zgadza się, że gdyby Cadbury znalazło sposób na poprawienie swoich wyników wcześniej, byłoby mniej podatne na próby przejęcia. – Tragedia polegała na tym, że wszystko wydarzyło się zbyt późno – mówi. – W idealnym świecie zrobiliby szybszy postęp i zażądaliby wielokrotności zysków, która zabezpieczyłaby ich przed kimś takim jak Kraft.
Nostalgia nie ma sensu
Mało kto w Wielkiej Brytanii jest szczęśliwy, że Cadbury wylądowało w rękach Krafta. Nawet Peltz widzi zagrożenie, że firma dysponująca tak kochanymi markami nie otrzyma tyle uwagi, na ile zasługuje, w wielkim koncernie spożywczym, który sprzedaje wszystko, od kawy rozpuszczalnej po hot dogi. – To usprawiedliwiona obawa – mówi, dodając jednak, że Kraft odniesie sukces, jeżeli uczyni ze słodyczy i przekąsek najważniejszą część swojego biznesu. – Na tej podstawie będą oceniani.
Stitzer, który zrezygnował z funkcji prezesa w kilka dni po sfinalizowaniu transakcji z Kraftem, mówi: – Spędziłem w tej firmie 27 lat mojego życia, wierzę, że skrzyżowanie pryncypiów kapitalizmu, wyników handlowych i finansowych to coś, co napędza ludzi w tej firmie. Wierzą, że są nie tylko świetnymi sprzedawcami lub producentami słodyczy, ale że to coś znaczy, ponieważ Cadbury Cocoa Partnership inwestuje w niedorozwinięte obszary rolne albo ponieważ czekolady mają certyfikat Fair Trade.
Carr mówi, że czuje się smutny z powodu „utraty firmy, która miała stabilne podstawy”. – Gdyby firma zrobiła kilka rzeczy wcześniej, nie byłoby krytyki ze strony inwestorów i relatywnego braku zainteresowania ze strony brytyjskich instytucji, jeżeli chodzi o posiadanie akcji Cadbury. Utrzymuje jednak, że nie ma co popadać w nostalgię, mimo że Wielka Brytania traci tak znane marki, jak czekoladki Roses i kakao Bournville. – To nie była rodzinna firma od 50 lat, żaden członek rodziny nie pracował w niej od dekady. Pięćdziesiąt procent firmy kupił amerykański koncern farmaceutyczny – to po prostu nie był taki biznes, jaki ludzie chcieli wierzyć, że był.
/>