MARCIN JAWORSKI

W ubiegłym roku zebraliście z ubezpieczeń majątkowych ponad 1,6 mld zł składek, co oznacza niewielki, ale jednak spadek przychodów. Skąd taki wynik, skoro niektórzy konkurenci zyskali ponad 20 proc.?

PAWEŁ DANGEL*

Jako Grupa Allianz, wspólnie z Euler Hermes i Mondial Assistance, mieliśmy 2 proc. wzrostu, a razem z naszą spółką życiową 11 proc. Zresztą od 10 lat, co roku, mamy dwucyfrową dynamikę.

Spadek dotyczył ubezpieczeń komunikacyjnych. Mamy mocną pozycję w segmencie nowych aut, sprzedajemy polisy m.in. przez sieć 600 dealerów, a w zeszłym roku na polski rynek trafiło mniej samochodów i w efekcie w segmencie AC mamy 5-proc. spadek. Ale już w OC przypis był o 7 proc. większy. Większe przychody ze składek mieliśmy też w ubezpieczeniach przemysłowych, NNW, turystycznych czy mieszkań i budynków. Na koniec tego roku planujemy 1,63 mld zł w ubezpieczeniach majątkowych i 1,24 mld zł w życiowych. Proszę pamiętać, że wzrost składki jest ważny, ale równie istotna jest rentowność portfela.

Czy szykujecie się do podwyżek, szczególnie polis komunikacyjnych?

Weryfikujemy taryfy cyklicznie, w niektórych segmentach podwyższamy, w innych – mniej szkodowych – obniżamy. W ubiegłym roku wprowadziliśmy nowy system do budowania taryf. Teraz analizujemy szkodowość.

Nie ukrywam jednak, że tegoroczna zima będzie oddziaływać na nasze stawki tak jak na stawki całego runku. Taryfy to dla wszystkich firm wyzwanie: być atrakcyjnym cenowo dla klientów z jednej strony, a z drugiej – nie dopłacać do biznesu.

W ubezpieczeniach majątkowych nie zamierzamy jednak ścigać się na stawki z tymi, którzy dopiero wchodzą na rynek i muszą go zdobywać za wszelką cenę. Rozpatrujemy swoją pozycję biznesową całościowo, dlatego zbudowaliśmy różnorodny portfel ubezpieczeń, żeby spadek przychodów czy rentowności z jednej linii produktów rekompensować drugą.

A jakie wyniki osiąga wasz projekt direct?

W ubiegłym roku przychody ze składek wzrosły o blisko 40 proc. – to nasz najszybciej rozwijający się kanał dystrybucji. Innowacyjność projektu polega na tym, że firma powstała jako agencja, a nie towarzystwo, przez co jest bardzo efektywna kosztowo. Ponadto prowadzi działalność w Polsce, Czechach, Chorwacji, Rumunii i na Węgrzech. Dużym sukcesem było uniknięcie konfliktu między agentami a kanałem direct. Wypracowaliśmy rozwiązanie, w którym agent uzyskuje część prowizji, jeśli jego dotychczasowy klient kupi polisę w internecie czy przez telefon. To doświadczenie wykorzystujemy teraz w pracach nad bankowością internetową.

Na jakim jesteście etapie?

Część transakcyjna działa, będziemy dalej ją rozwijać. Planujemy też aktywną sprzedaż produktów finansowych przez internet.

Nie żal panu, że zyski z ubezpieczeń idą na finansowanie banku? Ostatnio dołożyliście 110 mln zł.

Od wielu lat jesteśmy dochodowi i za ogromny sukces uważam fakt, że możemy się rozwijać, inwestując zyski w Polsce, a nie odprowadzać je za granicę. Nie ma wielu takich firm w naszym kraju. Dwa lata temu udało nam się przekonać właściciela – koncern Allianz – że warto w Polsce stworzyć bank i konsekwentnie realizujemy ten projekt.

Ale czy warto?

Ten projekt ma służyć stworzeniu nowej jakości w bancassurance. Wiemy, że klienci oczekują w jednym miejscu pełnego zakresu usług. Mając w jednej grupie bank i towarzystwo ubezpieczeniowe, a także inne spółki finansowe, możemy wypracowywać zupełnie nowe rozwiązania.

Czy to opłacalne dla ubezpieczyciela? 20–50 proc. upustu na składce to dużo.

Policzyliśmy, że jeśli klient będzie miał dwa, trzy lub więcej naszych produktów, to rentowność z nich będzie inna niż ze sprzedawanych oddzielnie. Tworzymy pakiety bankowo-ubezpieczeniowe tak, żeby były rentowne jako całość, a klient mógł skorzystać z bardziej atrakcyjnej oferty.

Jakie korzyści z banku ma część ubezpieczeniowa?

Klienci, którzy mają nasze konta czy kredyty, mają też nasze ubezpieczenia. Wraz ze wzrostem liczby posiadanych produktów rośnie lojalność klienta – co jest dla nas bardzo istotne. Ponadto zależy nam, żeby agenci sprzedawali produkty bankowe, a doradcy bankowi – ubezpieczenia.

Obecnie mamy 5700 agentów, ale jak na niemal 40-milionowy kraj to ciągle za mało. Szacujemy, że docelowo potrzeba nam 8 tys. agentów. Na koniec tego roku chcemy ich mieć 6100. Z czego ponad 400 w ramach 60 centrów bankowo-ubezpieczeniowych. Chcemy też zwiększać sieć placówek ubezpieczeniowych. Przechodzimy od modelu dużych oddziałów zarządzanych przez menedżerów w kierunku mniejszych agencji, których właścicielami są nasi agenci czy menedżerowie. Dlatego na koniec roku zmniejszy się liczba oddziałów z 31 do 20, a zwiększy się liczba agencji wyłącznych ze 143 do 170. Na koniec roku chcemy mieć 250 placówek.

Skąd taka zmiana statusu?

Stwierdziliśmy, że placówki są efektywniej zarządzane, jeśli odpowiada za nie właściciel, a nie kontraktowy menedżer. Chcemy zresztą, żeby docelowo były to biznesy rodzinne, wielopokoleniowe.

Czy sprzedaż produktów bankowych przez agentów ma szansę powodzenia?

W momencie gdy Allianz zaczynał działalność w Polsce, nikt nie wierzył, że można zbudować sieć agentów sprzedających równocześnie polisy na życie i majątkowe, a my udowodniliśmy, że można. Uważam, że szczególnie agenci, którzy sprzedają na co dzień więcej ubezpieczeń na życie, łatwo nauczą się oferowania produktów bankowych. Agent ma też tę przewagę nad pracownikiem banku, że zwykle zna lepiej sytuację klienta. Obecnie nasi agenci oferują głównie kredyty gotówkowe, ale prowadzimy pilotaż z hipotecznymi. Czekamy na finansowanie, które pozwoli rozszerzyć sprzedaż tych ostatnich.

Na czym polega problem z finansowaniem?

Jako młody bank nie możemy w dużej skali konwertować lokat na kredyty. Obecnie kończymy rozmowy z naszym właścicielem na temat gwarancji pod finansowanie na rynku międzybankowym, co pozwoli nam w drugiej połowie roku ruszyć na znacznie większą skalę ze sprzedażą kredytów hipotecznych.

Od początku bank został dokapitalizowany 500 mln zł. Następne dokapitalizowanie przewidujemy na początku przyszłego roku. Nie ścigamy się z dużymi bankami. Chcemy być bankiem detalicznym, uniwersalnym. Chcemy klientom zapewniać kompleksową obsługę i szeroką dostępność usług, a nie ścigać się na udziały w rynku w każdym segmencie za wszelką cenę.

*Paweł Dangel

prezes grupy Allianz w Polsce