Kiedy w 1982 roku siedem osób zmarło po zażyciu leku, który zawierał cyjanek, koncern J&J wycofał produkt z całych USA. Od tego czasu to zdecydowane działanie jest przedstawiane jako modelowy przykład korporacyjnego zarządzania kryzysowego. Czas odesłać ten przypadek na emeryturę.

Wyciek ropy w Zatoce Meksykańskiej rozpoczął się od eksplozji na platformie wiertniczej BP Deepwater Horizon, która zabiła 11 ludzi. Incydent przerodził się w kryzys, który niemal przewrócił jedną z największych firm na świecie.

Kryzys BP zawierał w sobie dość dramatyzmu, by zapełnić letni hit kinowy: rozszerzająca się plama ropy, desperackie stawianie 3 tysięcy mil barier, rybacy wpatrujący się ponuro w morze, zgnębiony amerykański prezydent odwiedzający plaże oraz nadawane non stop spod wody telewizyjne obrazy wypływającej ropy.

Jaką lekcję możemy z tego wyciągnąć? Po pierwsze Deepwater Horizon czai się w każdej firmie. Enron i Arthur Andersen poległy z powodu oszustwa, Lehman Brothers przez ryzykowne operacje finansowe.

Każda firma musi zadać sobie pytanie: jakie są największe zagrożenia i jak sobie z nimi radzić. BP powołało nowego szefa ds. bezpieczeństwa, a jego ludzie mogą interweniować w każdym obszarze działalności firmy. Zespół, którego wynagrodzenie zależy od bezpieczeństwa, ma większe szanse wykryć ryzykowne praktyki niż menedżerowie.

Druga lekcja: BP napytało sobie biedy w pierwszych dniach kryzysu, twierdząc, że odwiert obsługiwał podwykonawca. Źle. Firmy odpowiadają za podwykonawców.

Po trzecie słowa mają znaczenie. Zastanów się, co chcesz powiedzieć.

Po czwarte nie ma sensu narzekać na media. Blogi i Twitter nigdy nie zasypiają. Naprawdę groźna jest jednak całodobowa telewizja. Te godziny muszą być zapełnione domniemanymi ekspertami, którzy mają wytłumaczyć, co się stało, zanim się tego dowiedzą. To bolesne dla firm. Znacznie lepiej jest przede wszystkim zapobiegać kryzysom.