Jeśli nie masz własnej strategii, staniesz się częścią cudzej – brzmi jedna z najważniejszych zasad zarządzania. W firmach rodzinnych rzadko używa się określenia strategia, rozumianego zgodnie z zasadami zarządzania jako przemyślane działania marketingowe, plan rozwoju strukturalnego, tworzenie zasobów i podział kompetencji. W znakomitej większości przypadków strategią dla przedsiębiorstwa rodzinnego jest pomysł założyciela, podbudowany jego intuicją. Czy jednak w okresie gwałtownych zmian w gospodarce nawet najtrafniejsza intuicja zapewni firmie długoterminowy sukces?

Cywilizacja zmiany

Doktor Adrianna Lewandowska, kierownik Instytutu Biznesu Rodzinnego Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, a prywatnie przedsiębiorczyni, ma wątpliwości. – Rodzina to instytucja konserwatywna – aby zachować stabilność, broni się przed zmianą. Tymczasem kreowanie wielopokoleniowej przyszłości przedsiębiorstwa rodzinnego wymaga odwagi myślenia o zmianach, a to myślenie zawiera się w strategii firmy – przekonuje. – By dobrze funkcjonować w cywilizacji zmiany, firma rodzinna musi rozpoznać i zrozumieć obszary swojej mocy, zdefiniować problemy i cele, od tych ogólnych po specyficzne tylko dla tej konkretnej firmy i rodziny. Następnie musi komunikować je interesariuszom, tak wewnętrznym, np. rodzinie, pracownikom, jak i zewnętrznym np. kontrahentom – wylicza ekspertka. Ponadto sama strategia musi być zgodna z wizją właściciela, bez tego ani rusz – nie licząc oczywiście tej uniwersalnej, czyli samego trwania firmy – dodaje.

Że samo trwanie to za mało przekonał się Mateusz Kowalewski, wiceprezes konińskiej firmy Hortimex, dystrybutora dodatków i składników żywności. – Dotychczasową strategią naszego przedsiębiorstwa była wizja mojego ojca, który u schyłku poprzedniego ustroju założył tę firmę – mówi młody Kowalewski. Konsekwentna realizacja jego wizji przez lata przynosiła firmie kolejne sukcesy. Czasem mniejsze, czasem większe, ale zapewniające przedsiębiorstwu stabilność. Właśnie ta stabilność, a raczej panujący w firmie spokój, zaniepokoił mnie najbardziej – opowiada, bo kto nie idzie naprzód, ten się cofa. Ponadto ruch, ciągła zmiana to najlepsze środowisko. W pewnym momencie zabrakło mi tego ruchu i nie potrafiłem odpowiedzieć sobie na pytanie: co dalej, dokąd zmierzamy? Dotarło do mnie, że nie mamy jasnej strategii. Niby wiemy, czego chcemy, ale nie wiemy, jak efektywnie to osiągnąć. Nie mamy miary sukcesu, co znaczy, że nie zarządzamy firmą efektywnie. Bez strategii nie zdobędziemy odpowiednich narządzi, żeby tę efektywność poprawić – dodaje.

Inny sposób myślenia

Strategiczne zmiany w Hortimeksie zaczęły się od sposobu zarządzania przedsiębiorstwem. Pracownicy, zamiast jedynie wykonywać polecenia zarządu, zaczęli mieć realny wpływ na jego decyzje. – To oczywiste, że ludzie, którzy wspólnie tworzą tę firmę, wiedzą, co dla niej najlepsze – przekonuje Kowalewski. Dopiero przy takim wsparciu można stworzyć jasną, zrozumiałą dla wszystkich strategię, która jest drogą do zwycięstwa konkurencyjnego. Jesteśmy na półmetku zmian, choć efektów finansowych jeszcze nie widać, są inne – kwituje przedsiębiorca.

W zupełnie innych okolicznościach na zmiany w strategii firmy zdecydował się Maciej Olszewski założyciel i właściciel firmy żeglarskiej Blue Sails. – Przez pięć lat prowadzenia biznesu nie myśleliśmy o zmianie strategii, bo nie widzieliśmy takiej potrzeby – mówi. Interes szedł dobrze, organizowaliśmy rejsy i czartery po zimnych morzach północnych i ciepłych południowych. Mieliśmy szeroki wachlarz usług dla każdego amatora żeglowania. Braliśmy każde zlecenie. Wtedy stawialiśmy na ilość, nie bacząc na konkurencję, która oczywiście nie spała, podbierając nam różne pomysły. Mimo to firma się rozwijała przynosząc dochody. Pewnie jeszcze jakiś czas działalibyśmy tak, do momentu, kiedy konkurencja wyeliminowałyby nas z rynku. Ale przypadek sprawił, że ktoś otworzył nam oczy na to jak nasz biznes wygląda i jak mógłby wyglądać. Druga opcja bardziej nam się spodobała - opowiada z rozbrajającą szczerością Olszewski. Zamiana profilu usług dla wszystkich chętnych, na specjalistyczne oferty do rodzin z dziećmi okazała się strzałem w dziesiątkę. Nie dość, że nie straciliśmy na tym, to jeszcze zyskaliśmy grono zadowolonych klientów, którzy do nas wracają. Wcześniej tego nie było – dodaje. – I choć nie byliśmy przygotowani na zmiany strategii, już sam proces ich wprowadzania jest w pełni przemyślany i profesjonalny – zapewnia przedsiębiorca. – Jestem przekonany, że wiele firm szczególnie małych nawet nie zdaje sobie sprawy, jaki drzemie w niej potencjał zmian i rozwoju – kwituje.

Adrianna Lewandowska wtóruje Olszewskiemu – Wielu małych i średnich przedsiębiorców myśli, że zmiany strategii to zło konieczne, a nie klucz do przewagi konkurencyjnej na rynku – mówi Lewandowska, które najlepiej przeprowadzić wtedy, kiedy biznes przynosi jeszcze przyzwoite dochody. Otwierają oczy dopiero w momencie, kiedy wyniki finansowe są coraz gorsze. Ale wtedy zwykle jest za późno, bo budżet to lusterko wsteczne dla firmy, a nie wizja przyszłości. Dlatego na dziesięć nowo opracowanych strategii w kryzysie, dziewięć nie zostaje wdrożona, bo nie ma na nie budżetu – wylicza.

Wyższy etap

Jednak zmiany w strategii biznesów rodzinnych nie zawsze są podyktowane obawami o przetrwanie – wyjaśnia Sebastian Margalski członek zarządu Stowarzyszenia Inicjatywy Firm Rodzinnych. Dla niektórych przedsiębiorców zmiany w strategii są kolejnym etapem rozwoju firmy i budowania ich silnej marki.

Tak jest w przypadku firmy Enel-Med, założonej przez inżyniera Adama Rozwadowskiego, która z gabinetu stomatologicznego przekształciła się w medyczną spółkę giełdową, czy przedsiębiorstwa Dr Ireny Eris, w ofercie którego oprócz produkcji kosmetyków znajdują się wysokiej jakości usługi spa oraz hotelowe – wylicza Margalski.

Bo kreatywność i strategiczne planowanie nie są elitarnymi kompetencjami, a współczesny przedsiębiorca musi badać potrzeby rynku, wyznaczać cele, dobierając efektywne metody do ich realizacji. To ważne dla całej gospodarki – rodzinne firmy to u nas 80 proc. sektora określanego mianem MMSP, czyli mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Odpowiadają za ponad 10 proc. PKB. Ich sukces to również sukces niemal 1,3 mln ludzi, którym dają zatrudnienie.