Kultura organizacyjna oparta na zaufaniu, uczciwości i odpowiedzialności? To wciąż ideał daleki od realiów wielu firm w Polsce. Niestety, wiele z nich nadal tkwi w okowach starej kultury pracy, bez większej nadziei na zmianę. Compliance, jako swojego rodzaju nowinka, która przyszła z Zachodu, jest bardzo istotnym instrumentem wprowadzania kultury organizacyjnej na lepsze, bardziej uporządkowane tory. Jest swojego rodzaju Pendolino w rozwoju firm.
W ogólnoświatowym badaniu nadużyć gospodarczych przeprowadzonym przez EY w 2014 r. wykazano, że 21 proc. dyrektorów generalnych zostało poproszonych o wręczenie łapówki w sytuacjach biznesowych (próba 155 dyrektorów z różnych części globu). To samo badanie wykazało, że 58 proc. pracowników z rynków rozwiniętych ukończyło szkolenie dotyczące przeciwdziałaniu korupcji. Dla porównania - takie szkolenie ukończyło zaledwie 40 proc. respondentów z krajów z rynków rozwijających się.
Jednak samo posiadanie działu compliance przez firmę może nie wystarczyć. Compliance nie może być tylko „listkiem figowym”, gdyż jak pokazały afery korupcyjne z udziałem największych światowych korporacji, np. niemieckiego Siemensa, takie podejście po prostu nie działa. Nie chodzi też o to, żeby straszyć korupcją, a compliance przedstawiać jako nadzorcę stojącego nad pracownikami z batem. Idea dobrego compliance polega na tym, żeby przekonywać pracowników do dobrych rozwiązań, pokazywać atuty postępowania zgodnie z prawem i etyką, czyli raczej stosować metodę marchewki a nie kija.
Warto więc akcentować korzyści płynące z posiadania profesjonalnej polityki compliance. Przykładowymi korzyściami mogą być: zwiększenie bezpieczeństwa pracowników i kierowników podejmujących decyzje w ramach danego projektu, czy też zredukowanie odczuwanego stresu z powodu wieloznaczności sytuacji, w jakich znalazł się pracownik.
We wdrażaniu dobrej polityki compliance powinno się postawić na liderów transformacyjnych. Nie ma skuteczniejszej metody zarządzania niż osobisty przykład prezesów i najważniejszych dyrektorów w firmie. Jednak do wprowadzenia compliance potrzebni są nie zwykli menadżerowie, ale prawdziwi liderzy. Na różnice między liderem transformacyjnym a menadżerem można spojrzeć w czterech aspektach: lider kieruje się tym, co dobre i właściwe, nie tylko tym, co jest korzystne, proste lub efektywne; lider stosuje motywację inspirującą (przekonywanie pracowników, że mogą pokonać bariery utrudniające im realizację celów); lider stymuluje intelektualnie (kwestionowanie założeń) oraz ma zindywidualizowane podejście do pracowników (troska o ludzi).
Warto mieć świadomość, że im większa niejasność reguł i chaos w organizacji, tym mocniejsze odczuwanie stresu, które prowadzić może do wypalenia zawodowego, a także wielu dysfunkcji społecznych, chorób somatycznych i psychicznych. Według raportu Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia Pracy (European Agency for Safety and Health at Work) 14 proc. pracowników w Europie twierdzi, że stres, lęk i depresja stanowią najpoważniejszy problem zawodowy związany z pracą. 45 proc. doświadczyła w ciągu ostatnich trzech lat poważnych zmian organizacyjnych w pracy, a 62 proc. skarży się na pracę pod silną presją stresu. Z kolei 79 proc. menedżerów jest poważnie zaniepokojonych stresem w ich miejscu pracy, a ponad 40 proc. twierdzi, że radzenie sobie ze stresem zawodowym jest trudniejsze niż ze stresem ogólnym. Tylko niecałe 30 proc. firm posiada procedury radzenia sobie ze stresem i innymi zagrożeniami psychospołecznymi.
Poza walką ze stresem, filozofia reguł compliance może być silnym narzędziem kształtowania kultury organizacji, bazującej na wartościach takich jak otwartość, uczciwość, przejrzystość, bezpośredniość, odpowiedzialność, itp. Dzięki jej wdrożeniu i przyswojeniu przez pracowników, realizacja celów biznesowych odbywać się będzie w sposób odpowiedzialny, zrównoważony, a co najważniejsze stwarzający długookresowe warunki stabilizujące funkcjonowanie przedsiębiorstwa na rynku.
Sławomir Chmielewski
Konrad Ciesiołkiewicz
Autorzy są ekspertami Krajowej Izby Gospodarki Cyfrowej, jako menedżerowie od lat związani z pracą w korporacjach polskich i zagranicznych.
/>