Do niedawna zatrudnianie kobiet, niepełnosprawnych, osób starszych i o innej orientacji seksualnej było raczej przejawem odpowiedzialności społecznej biznesu lub wymogiem prawa. Są jednak dowody, że przekłada się to na wyniki finansowe przedsiębiorstw, a najdobitniej widać to w odniesieniu do zatrudniania specjalistów pochodzących z innych grup etnicznych, ras i kultur.
Opublikowane w zeszłym roku wyniki badań przeprowadzonych w USA, Kanadzie, Europie i Ameryce Łacińskiej przez firmę konsultingową McKinsey (Diversity Matters) wskazują, że prawdopodobieństwo osiągnięcia lepszych wyników finansowych mierzonych wartością EBITA przez przedsiębiorstwa zróżnicowane kulturowo i etnicznie jest o 35% wyższe niż średnia w ich branży. Jednocześnie przedsiębiorstwa najmniej różnorodne kulturowo osiągają wyniki gorsze niż średnia dla ich przemysłu. Najsilniej zależności te widać w Stanach Zjednoczonych – wzrost ilości multikulturowych menedżerów wysokiego szczebla o 10% przynosi wzrost zysku brutto o prawie 1%.
Mimo to zaledwie 3% firm USA można uznać za wielokulturowe, 9% brazylijskich, a stosunkowo najwięcej brytyjskich – 22%, przy czym mowa tu o dużych spółkach giełdowych. Najbardziej różnorodna pod względem etnicznym jest amerykańska MetricStream, firma dostarczająca rozwiązania IT w obszarze zarządzania ryzykiem ładu korporacyjnego oraz prawa, na której czele (CEO) stoi Afroamerykanka Shellye Archambeau – 56% pracowników spółki to kolorowi Amerykanie.
Można więc uznać, że różnorodność etniczna i kulturowa daje firmom, szczególnie w erze globalizacji dodatkową przewagę konkurencyjną. Różnorodność nie polega jednak wyłącznie na posiadaniu odpowiedniego procenta pracowników z mniejszości etnicznych, bardziej chodzi o to, aby mieli oni wyraźny wpływ na zarządzanie i strategię firmy (tzw. inclusion). Ważne jest, aby struktura zarządu i pracowników firmy odzwierciedlała segmenty klientów, które ona obsługuje. Wiele firm zdaje sobie sprawę ze swoich niedostatków pod tym względem – należy do nich Tim Cook, prezes Apple, którego pracownicy w USA w 11% składają się z Latynosów, 15% Amerykanów azjatyckiego pochodzenia i 7% czarnych Amerykanów.
Na pocieszenie pozostaje mu, że w Facebooku, Google i Linkedin jest gorzej. Wagę do zatrudniania przedstawicieli mniejszości etnicznych przywiązuje Coca-Cola – cel 38% nowych rekrutacji. Walmart, detaliczny gigant, również kładzie nacisk na różnorodność zatrudnienia, tak aby związane było ono z rynkami, na których działa.
>>> Czytaj też: To o nich biją się firmy. W Polsce jest prawie pół miliona specjalistów ICT [INFOGRAFIKI]
Badacz globalizacji, P. Ghemawat, profesor Uniwersytetu Harvarda i barcelońskiej szkoły biznesu IESE dowodzi, że korporacje japońskie przegrywają globalny wyścig (np. znajdują się w 500 Fortune - poza Toyotą, na coraz niższych pozycjach) bo nie odrobiły lekcji różnorodności – ich zarządy są monokulturowe i prawie wyłącznie japońskie, co utrudnia im budowę globalnych strategii. Na przeciwnym biegunie można postawić koreańskiego Samsunga, który wdrożył globalną strategię HR opartą na modelu hybrydowym – połączeniu hierarchicznej, opartej na starszeństwie kultury koreańskiej z otwartymi wartościami zachodniego biznesu. Aby skutecznie konkurować na rynkach zagranicznych, Samsung musiał zatrudniać osoby innych narodowości i wyjść poza dotychczasowy homogeniczny system. Wymagało to wprowadzenia praktyk sprzecznych z korporacyjnym status quo.
Rekrutację i utrzymanie w Samsungu menedżerów innych narodowości o wysokich kwalifikacjach (po studiach MBA, z tytułem doktorskim) utrudniały bariery kulturowe, społeczne i polityczne, dodatkowo wzmacniane barierą językową. Jednocześnie firma wysyłała kandydatów na menadżerów na długoletnie staże w regiony świata uznawane za strategiczne. Taka polityka przyczyniła się do osiągnięcia przez Samsunga wyższego zysku od łącznego zysku pięciu największych japońskich korporacji elektronicznych (Sony, Panasonic, Toshiba, Hitachi i Sharp). Strategia nie powiodłaby się bez osobistego patronatu nieżyjącego już prezesa Lee Kun-Hee.
Mówiąc o różnorodności pracowników firm zwraca się uwagę na jej dwa wymiary:
• różnorodność odziedziczoną, która odzwierciedla bazę klientów firmy w postaci religii, pochodzenia, orientacji seksualnej czy niepełnosprawności – np. badania wskazują, że 80% decyzji konsumenckich w W. Brytanii w roku 2025 będą dokonywały kobiety - struktura zatrudnienia na stanowiskach zarządczych powinna to uwzględniać, bo to gwarantuje lepsze zrozumienie potrzeb klientów i wpływa na innowacje rynkowe;
• różnorodność nabytą w postaci doświadczeń, umiejętności językowych, kultury, sprawności technicznej i cyfrowej. Zarządzanie wykorzystujące te talenty i umiejętności powinno być oparte na budowaniu organizacyjnych synergii poprzez ułatwianie komunikacji, wyzwalanie kreatywnych rozwiązań, zaangażowanie i znoszenie widzialnych i niewidzialnych barier.
Badania Center for Talent Innovations dowodzą, że firmy wykorzystujące dwa wymiary różnorodności mają 75% więcej szans na wdrożenie rynkowych innowacji, 70% więcej szans na wejście na nowe rynki, w 40% bardziej prawdopodobne jest w ich przypadku powiększenie udziału w rynku niż w odniesieniu do firm, które w sposób planowy tych różnorodności nie wykorzystują. Czy trendy te mają znaczenie w czasie, gdy prymat technologii daje o sobie znać w wielu dziedzinach pożerając miejsca pracy? Okazuje się, że w krajach OECD zatrudnienie rośnie w obszarach opartych o międzyludzkie interakcje – prawo, medycyna, szeroko pojęta obsługa klienta (handel, usługi) – te kategorie zatrudnienia dają 41% wzrostu w USA, 37% w Niemczech i 26% w Brazylii. W takich przypadkach polityka różnorodności staje się ważnym instrumentem przyciągania talentów.
Do firm, które wykorzystują dwuwymiarową różnorodność, szczególnie w zakresie marketingu produktowego należy potentat w dziedzinie kosmetyków - L’Oreal. Firma ma w swoim portfelu marki reprezentujące wiele kultur – oczywiście francuskie (L’Oréal Paris, Garnier, Lancôme), amerykańskie (Maybelline, Kiehl’s, SoftSheen-Carson), brytyjskie (The Body Shop), włoskie (Giorgio Armani) i japońskie (Shu Uemura). Zasadą stosowaną przy obsadzaniu stanowisk menedżerów produktów jest ich wieloetniczność.
Produktami do pielęgnacji włosów dla kobiet w Ameryce Łacińskiej, zajmuje się libańsko-hiszpańsko-amerykański menedżer odpowiadający za kwestie dotyczące kolorystyki włosów, a menedżerowi pochodzenia libańsko-irlandzko-kambodżańskiego powierzono obszar ich pielęgnacji. W ten sposób kosmetyki mogą w tym samym czasie dotrzeć na wiele odmiennych rynków – bo zespoły posiadające osoby o tym samym pochodzeniu co klienci maja wg Center for Talent Innovations 150% wyższą szansę na uplasowanie produktów w tych segmentach rynku. W L’Oreal osoby wielokulturowe występują też jako tłumacze, analitycy rynkowi czy mediatorzy wspomagający komunikację między szefami regionów i centralą. Ranking firm międzynarodowych wg różnych (a jakże) kryteriów różnorodności prezentuje www.diversityinc.com/2015 - a firmą, która w największym zakresie stosuje różnorodność zatrudnienia jest szwajcarski Novartis.
Polityka etnicznej różnorodności przynosi owoce nie tylko w formie szybszego wdrażania innowacji rynkowych i wchodzenia z nimi na nowe rynki. Pokazuje swoją użyteczność w momencie przejęć zagranicznych, gdzie sprawna integracja kultur łączących się firm może przesądzać o efektywności przedsięwzięcia, a jak wiadomo 2/3 z nich kończy się niepowodzeniem. Właśnie multikulturowi menedżerowie odegrali krytyczna rolę w przeprowadzeniu sprawnego przejęcia przez Cognizant (indyjskiej firmy IT) amerykańskiego Center of Excellence in Financial Services i wdrożeniu wspólnej kultury pracy oraz procesów biznesowych. We wszystkich swoich biznesach Cognizant wprowadza system SMAC (social-mobile-analitycal-cloud) umożliwiający dzielenie się wiedzą i doświadczeniami przez wszystkich pracowników firmy niezależnie od kultur i doświadczeń, które reprezentują.
>>> Czytaj też: Praca za granicą: Co warto wiedzieć i jak się przygotować do wyjazdu
Osiągnięciu dywidendy różnorodności sprzyja z kolei w LEGO polityka hot desks – pracownicy nie mają przypisanego miejsca pracy w biurze – w ciągu dnia, czy tygodnia pracy mogą pracować w różnych miejscach co sprzyja wymianie doświadczeń i kreowaniu nowych pomysłów. „Dla nas – mówi Bali Padda, wiceprezes i dyrektor operacyjny firmy w Londynie - nowa kultura biurowa jest wyrazem polityki różnorodności całej organizacji (w tym produktów) i sprzyja bardziej holistycznemu podejściu do otoczenia w którym działamy”.
Pozytywne przykłady nie mogą jednak przysłaniać obrazu całości zarządzania różnorodnością w firmach. Programy jej wdrożenia charakteryzują się wysokim - 70% wskaźnikiem niepowodzenia, bo podważają rutynę i nawyki, w których do tej pory firmom przyszło funkcjonować, a zarządy zbyt rzadko uznają wdrożenie odpowiednich działań za priorytetowe. W ten sposób zgodnie z odkryciami psychologii poznawczej zachowania ludzkie wynikają z uprzedzeń, które wpływają na świadomy lub nieświadomy sposób podejmowania decyzji (zjawisko to zostało szeroko zanalizowane w książce Pułapki myślenia autorstwa laureata nagrody Nobla D. Kahnemana).
Na zatrudnianie i awansowanie pracowników reprezentujących inne kultury wpływają więc stereotypy myślowe (np. Hindusi i Arabowie są leniwi, a kobiety nie mają zdolności do ścisłego myślenia) oraz faworyzowanie przedstawicieli kultur i grup społecznych podobnych do naszej. Przezwyciężanie takiego podejścia bez przemyślanej i długofalowej polityki firmy praktycznie nie jest możliwe. Im szybciej zarządy firm wdrożą odpowiednią politykę w tym zakresie, tym szybciej zdobędą przewagę nad konkurencją w globalnej gospodarce. Niestety obecny kryzys imigracyjny w Europie czyni to coraz trudniejszym utrwalając uprzedzenia i stereotypy społeczne.
