– Co słychać, panie Stein?

– Wiktor Hugo umarł wczoraj.

– Dużo zostawił?

– Sześć milionów franków.

– Ładny grosz. A w czym?

– W trzyprocentowej rencie francuskiej i w Suezach.

– Doskonały papier.

Grünspan, żydowski bankier, jeden z bohaterów „Ziemi obiecanej”, nie miał wątpliwości, że najważniejszym wyznacznikiem sukcesu przedsiębiorcy są aktywa, jakie po sobie zostawił. Żeby życie można było uznać za udane, aktywa powinny być dobrej jakości – pracować dla swojego właściciela, dając rzetelny i przewidywalny dochód nie tylko teraz, ale także w przyszłości. Na pewno w dniu śmierci Hugo dobrą lokatą były 30-letnie obligacje Towarzystwa Kanału Sueskiego, oprocentowane na 8 proc. rocznie. Sam Kanał Sueski funkcjonuje do dziś.

Aktywa, które zostawił po sobie Jan Kulczyk, są imponujące. Ich wartość jest szacowana na około 15 mld zł. Jednak zbudowany przez niego portfel nie przetrwał zderzenia z dzisiejszymi realiami. Biznesowym pomnikiem poznańskiego biznesmena miał być Kulczyk Investments. Opierał się na czterech filarach: energetycznym, chemicznym, infrastrukturalnym i surowcowym. Finansowym zapleczem holdingu, zapewniającym płynność, a zarazem najważniejszym składnikiem majątku Kulczyka, był pakiet akcji SABMiller, globalnego producenta piwa. Sebastian Kulczyk, który jeszcze przed śmiercią ojca przejął stery w rodzinnej firmie, sprzedał w kwietniu połowę posiadanych akcji za równowartość 5,5 mld zł. Ogłosił, że chce dywersyfikować biznes, inwestować w nowoczesne technologie. Prawdopodobnie pozbędzie się także drugiej części pakietu. W zmodyfikowanej strategii firmy nie widzi on także miejsca dla sektora surowcowego. Jego nie najlepszy stan obrazuje zachowanie kursu Serinus Energy. To firma, którą jeszcze Jan Kulczyk wprowadził na warszawską giełdą w 2010 r. (wtedy pod nazwą Kulczyk Oil Ventures). W ciągu sześciu lat notowania spadły o 90 proc.

Dołuje także energetyka – giełdowe notowania zarządzającej gazową elektrownią Nowa Sarzyna i farmami wiatrowymi spółki Polenerga spadły w ciągu ostatniego roku o połowę, co przede wszystkim jest pochodną uchwalenia przez Sejm tzw. ustawy wiatrakowej. Wymusza ona zmianę strategii firmy, ale z rozwijania sektora energetycznego Sebastian Kulczyk nie zamierza rezygnować. Podobnie jak z branży chemicznej, w której zarządzana przez niego firma kontroluje giełdowy Ciech. Drugi w Europie producent sody kalcynowanej miał w zeszłym roku najlepsze wyniki finansowe w historii. Stabilna jest także infrastrukturalna noga biznesu Kulczyków, na którą składają się trzy firmy zarządzające autostradą A2.

>>> Czytaj też: Koniec mitu prywaciarza. Firmy rodzinne w Polsce mają się świetnie

Biznes od podstaw? Nie

Swój majątek Kulczyk zbudował na interesach ze Skarbem Państwa i dziś w ramach Kulczyk Holding lepiej prosperują projekty, które są pochodną transakcji z sektorem publicznym niż te stworzone przez samego biznesmena. Ciech to ostatnia duża transakcja Jana Kulczyka, symbolicznie spinająca jego biznesową działalność. Był już wtedy właścicielem międzynarodowego koncernu, dobrze zakorzenionym w globalnym biznesie. Wszystkie drzwi były dla niego otwarte. A jednak wrócił do transakcji prywatyzacyjnych, od których startował w dużym biznesie. Przed Ciechem występował jedynie jako pośrednik, szybko sprzedając zakupione udziały lub wpuszczając do firmy inwestora branżowego. Tak było w wypadku Browarów Wielkopolskich, w których kupił 40 proc. akcji za 20 mln zł w 1993 r. Choć jednym z warunków transakcji było wprowadzenie Browarów na giełdę, Kulczyk podwyższył kapitał, przejmując w spółce większość. Za partnera pozyskał południowoafrykański koncern SAB, z którym kupił Browary Tyskie i łącząc je z Browarami Wielkopolskimi, utworzył Kompanię Piwowarską. Kupione w 1999 r. akcje ubezpieczeniowej Warty sprzedał po roku belgijskiemu bankowi KBC. Nabywając udziały w Powszechnym Banku Kredytowym, twierdził, że zbuduje polską grupę bankowo-ubezpieczeniową, ale także po roku sprzedał akcje austriackiemu Creditanstalt. Do Telekomunikacji Polskiej wprowadził France Telekom, wspomagał też brytyjską spółkę Rotch Energy w prywatyzacji rafinerii Lotos. Ciągiem dalszym tej transakcji miało być połączenie Lotosu z PKN Orlen, w którym Kulczyk posiadał 6 proc. akcji, i oddanie kontroli nad powstałą firmą rosyjskiemu Łukoilowi. Tak przynajmniej ustaliła komisja śledcza ds. PKN Orlen.

Budowa i zarządzanie częścią autostrady A2 to także biznes rozwinięty na państwowej koncesji, ze wsparciem publicznych pieniędzy, z udziałem zagranicznych partnerów.

Tworzenie biznesów od podstaw nie było nigdy specjalnością Jana Kulczyka. Snuł plany budowy dużej grupy energetycznej o znaczeniu regionalnym, obejmującym Polskę, Ukrainę i Białoruś. Na północy kraju chciał zbudować kosztem kilkunastu miliardów złotych elektrownię zasilającą Trójmiasto, ale te plany pozostały tylko na papierze. Tak jak wielokrotnie opowiadał o wielkiej biznesowej przyszłości Afryki, tak nigdy nie zaangażował się tam na miarę swoich możliwości. Transakcje prywatyzacyjne, przeprowadzane we współpracy z zagranicznymi partnerami, pozwalały Kulczykowi unikać nadmiernego ryzyka. Dopiero zakup Ciechu przeprowadził całkowicie na własny rachunek.

Paradoksalnie najważniejszym dziełem własnym Jana Kulczyka jest poznański Stary Browar – centrum handlowe, które zbudował od zera wspólnie z żoną. Dziś to jedna z wizytówek miasta. Po rozwodzie w 2006 r. galeria trafiła do Grażyny Kulczyk, która pod koniec zeszłego roku sprzedała ją za 290 mln euro.

>>> Czytaj też: Cesarz odszedł, imperium żyje. Jak Jan Kulczyk budował swoje wpływy?

Właściwy czas, właściwe miejsce

Sukcesy we współpracy ze stroną publiczną Kulczyk w dużej mierze zawdzięczał bliskim relacjom z politykami niemal wszystkich opcji. Pewnie część z nich należałoby uznać za niezgodne z zasadami tak popularnej dziś społecznej odpowiedzialności biznesu. Ale dla środowiska przedsiębiorców były wyrazem skuteczności poznańskiego biznesmena, wręcz koniecznością przy takiej skali działalności. Jan Kulczyk był jedynym swojego rodzaju oligarchą, choć nie uwłaszczał się za bezcen na państwowym majątku wzorem wschodnim, a jedynie czerpał korzyści z obracania nim. W żonglowaniu aktywami był graczem niezwykle uzdolnionym – trudno nazwać go wizjonerem, ale na pewno był człowiekiem, który znalazł się we właściwym miejscu i we właściwym czasie. I potrafił to doskonale spożytkować, nie tylko czerpiąc korzyści z prywatyzacji. Także wtedy, kiedy w 1994 r. za 16 mln zł obejmował 5 proc. akcji w Polskiej Telefonii Cyfrowej (dziś DT Mobile), żeby po pięciu latach sprzedać je za 825 mln zł. Albo oddając całkowicie kontrolę nad Kompanią Piwowarską w zamian za akcje SABMillera, co wyniosło go na poziom globalny.

Przez lata Jan Kulczyk był dla polskiego biznesu naturalnym punktem odniesienia, rok po śmierci jego legenda wciąż jest żywa. Ale to nie znaczy, że legenda ta kształtuje biznesową rzeczywistość. Mit Kulczyka nie jest historią self-made mana, który startując od zera, doszedł do wielkiego majątku – przysłowiowy pierwszy milion dostał od ojca, co na starcie gospodarczej transformacji dało mu znaczną przewagę. Kulczyk czas przekształcania gospodarki wykorzystał do przyspieszonej akumulacji kapitału, ale to droga w Polsce zarezerwowana dla nielicznych, dziś już właściwie zamknięta. Dlatego większość elity polskich przedsiębiorców działa według normalnych rynkowych zasad, konsekwentnie rozwijając swoje firmy. Tak jak Dariusz Miłek, największy sprzedawca butów w Europie, Solange i Krzysztof Olszewscy, właściciele Solarisa, bracia Rączyńscy, twórcy jubilerskiej firmy Apart, czy Arkadiusz Muś, największy producent szkła zespolonego w Polsce. Polski biznes nie ma twarzy Jana Kulczyka, nie czerpie z niego wzorców. Akumulacja kapitału trwa w sposób naturalny – firmy, które okrzepły na polskim rynku, stopniowo rozrastają się do rozmiarów międzynarodowych korporacji, a w następnym ruchu część z nich spróbuje przenieść się na poziom globalny. To droga zaplanowana na pokolenia, którą Jan Kulczyk pokonał na skróty.

Mit Kulczyka mocniej niż w świecie biznesu żyje w świecie polityki. Dla obecnej władzy poznański biznesmen jest mocnym kandydatem na główną postać „układu” rządzącego polską gospodarką. Tę rolę w poprzedniej kadencji Prawa i Sprawiedliwości pełnił Ryszard Krauze, w przeszłości jeden z najbogatszych Polaków, twórca informatycznego Prokomu, który żył z kontraktów realizowanych dla państwowych instytucji i przedsiębiorstw. Oskarżony o udział w aferze gruntowej, Krauze został zmuszony do ograniczenia biznesowej działalności, co w konsekwencji doprowadziło do jego upadku. Teraz trwa polowanie na Kulczyka, tym łatwiejsze, że sam biznesmen nie może się bronić. Stąd toczące się od czterech miesięcy prokuratorskie śledztwo w sprawie prywatyzacji Ciechu. Paradoksalnie najbardziej przejrzystej transakcji Jana Kulczyka z państwem, przeprowadzonej na rynku publicznym, przy otwartej kurtynie. Ale to nie ma znaczenia, chodzi o to, żeby poprzez sprawę Ciechu wykazać, jak zepsute były dotychczas rządzące Polską elity polityczne, jak fasadowo działało państwo, w którym przedsiębiorcy, wedle ministra sprawiedliwości Zbigniewa Ziobry, mogli używać ministrów niczym chłopców na posyłki. To jeden z powodów, dla których teraz wymaga ono głębokiej naprawy, i zarazem usprawiedliwienie, dlaczego zmiany nie przynoszą spodziewanych efektów – bo trzeba toczyć ciężką walkę z układem, który istnieje i stawia opór. Obsadzenie Jana Kulczyka w wyznaczonej roli będzie też służyć pokazaniu, jak zepsuty jest prywatny biznes, co usprawiedliwia ograniczanie jego roli i zwiększanie udziału państwa w gospodarce. Ewentualne represje wobec spadkobierców Jana Kulczyka będą też pełniły rolę straszaka dla świata prywatnego biznesu, gdyby ten nie chciał podjąć współpracy i stanął na drodze dobrej zmianie.

>>> Czytaj też: Był tam, gdzie były pieniądze. Zobacz, jak Jan Kulczyk robił interesy z państwem