Na Igrzyskach w Rio brytyjscy kolarze zdobyli jedenaście medali czyli dokładnie tyle ile cala polska ekipa olimpijska. Tyle tylko, że Brytyjczycy mogą poszczycić się aż 6 złotymi krążkami, a nasi wszyscy reprezentanci jedynie dwoma. Cztery lata temu, w Londynie było jeszcze lepiej – wśród 12 zdobytych kolarskich medali znalazło się aż 8 złotych, czyli tyle samo co w 2008 roku w Pekinie. Brytyjczycy zdominowali też Tour de France – w ciągu ostatnich 5 lat cztery razy triumfowali wyspiarze – najpierw Brad Wiggins, a później Chris Froome. Czy to nagłe objawienie talentów, pieniądze czy może nowatorskie podejście do treningów i zarządzania tądyscypliną sportu?
Talenty i pieniądze są ważne, wszystko zależy jednak od tego jak zostaną spożytkowane. A to już domena zarządzania zasobami ludzkimi i materialnymi. Dlatego warto wskazać na zmiany noszące znamiona nowatorskiej rewolucji w tych obszarach. Można wręcz powiedzieć, że stały się one bliźniaczo podobne do zarządzania procesem produkcji w przedsiębiorstwie. Wdrożył go były kolarz zawodowy z dyplomem MBA Sir Dave Brailsford, który objął stanowisko menedżera brytyjskiej drużyny w 2002 roku – najpierw kolarstwa torowego, a później szosowego. Stworzył drużynę Team Sky, w której jeżdżą zwycięzcy wielu wyścigów, a od roku również nasz reprezentant - Michał Kwiatkowski.
Brailsford podszedł do zadania jak menedżer - biznesowo – postawił sobie cel – mistrzostwo Tour de France w ciągu pięciu lat, stworzył strategię, opracował metodę jej realizacji i… - osiągnął cel na rok przed terminem – Brad Wiggins został pierwszym brytyjskim zwycięzcą Tour de France w historii tego wyścigu. Początkowe reakcje środowiska sportowego i dziennikarskiego były szydercze: - „Dave szykuje sobie wielką kompromitację” – takie komentarze nie należały do rzadkości. Ten był jednak konsekwentny. Już na studiach MBA zafascynowała go japońska metoda zarządzania jakością – kaizen – tj. ciągłych ulepszeń (ang. continuous improvement). I był przekonany, że znajdzie jej zastosowanie w poprawie efektywności kolarstwa. A szczególny nacisk położył na uzyskanie marginalnych zysków i ich agregację.
Na czym polega teoria zysków marginalnych?
Podejście składało się z 3 filarów nazwanych zasadami podium. Pierwszym były cele strategiczne, drugim wydolność zawodników w aspekcie psychologicznym – dążenie do sukcesu musiało być zaraźliwe – każdy w ekipie był odpowiedzialny za szukanie sposobów zwiększenia efektywności. Burze mózgów należały do podstawowych elementów zarządzania i integracji zespołu wokół celu. Trzecim istotnym czynnikiem sukcesu stała się technika ciągłych ulepszeń. Cel ostateczny – zwycięstwo – został rozbity na dziesiątki, jeśli nie setki drobnych elementów. Chodziło o to, aby w każdym z nich podnieść efektywność, nawet marginalnie, chociażby o 1 procent – wymagało to stworzenia całej matrycy parametrów, przeprowadzania testów i eksperymentów, uczenia się na błędach. Jednak suma i synergia ulepszeń przekładała się na zwiększenie efektywności celu głównego – wyników kolarzy. To właśnie teoria i praktyka agregacji zysków marginalnych.
Do opracowania optymalnego kształtu roweru i kasku zbudowano tunel aerodynamiczny, w którym przeprowadzono setki eksperymentów i prób. Prowadzono testy związane z wagą ogumienia i profilem siodełka. Aby monitorować wszystkie wskaźniki fizjologiczne organizmu dokonano niezliczonych pomiarów w celu identyfikacji optymalnych parametrów. W tym kontekście istotny był dobór takich zawodników, którzy mogli im sprostać. Zdecydowano się na odpowiedni sposób przechowywania rowerów (na białej posadzce), aby przeciwdziałać gromadzeniu się na nich kurzu i brudu. Dla potrzeb kolarstwa torowego opracowano model określający siłę nacisku na pedały w pozycji startowej. Wynajęto chirurga w celu instruktażu mycia rąk, aby uniknąć możliwych infekcji – dlatego też zaniechano podawania sobie rąk w czasie Olimpiady. Znaczenie miał kształt poduszki i materacy do spania, które zabierano ze sobą na zawody, żeby nie zmieniać odczuć i przyzwyczajeń zawodników. Nie lekceważono doboru diety a także … żelu do masowania, a nawet depilacji kolarskich łydek.
Popełniono, szczególnie w pierwszym okresie setki błędów, zanotowano wiele porażek. Wszystkie testowane poprawki i ulepszenia traktowane oddzielnie mogły mieć minimalne, a nawet śmiesznie małe znaczenie dla końcowego wyniku. To ich suma dopiero stawała się istotna. „Dzięki temu zdobyliśmy dogłębne zrozumienie każdego elementu kolarskiej efektywności. Jest naprawdę niewielka różnica między zwycięzcą wyścigu, a kolarzami przekraczającymi linie mety tuż za nim” – tłumaczył ideę agregacji marginalnych zysków Dave Brailsford. Chodzi właśnie o te kilka procent wyższą efektywność, która prowadzi, jak na rynku, do przewagi konkurencyjnej firmy. Tym bardziej, że większość konkurentów lekceważyła wiele uwzględnianych przez ekipę Team Sky drobiazgów.
Kolarstwo to nie jedyna dyscyplina sportowa, w której zastosowanie metody agregacji zysków marginalnych przyniosło namacalne i zdumiewające efekty. Paddy Lowe, absolwent inżynierii z Cambridge wprowadził tę technikę do wyścigów Formuły 1 w zespole Mercedes GP. Początkowo analizowano dla potrzeb podniesienia efektywności i sprawności bolidów tylko osiem grup danych. Obecnie jest ich aż 16 tysięcy. Każdy zbiór danych dostarcza informacji o efektywności pojedynczego elementu pojazdu, a to z kolei daje okazje nawet do marginalnych ulepszeń. W ten sposób na przykład osiągnięto optymalną procedurę na pit-stopie, kluczowym elemencie wsparcia w czasie wyścigu.
Metoda agregacji zysków marginalnych zastosowana przez Brailsforda, Lowe’a, a także ekonomistkę Esther Duflo z amerykańskiego MIT do optymalizacji pomocy rozwojowej dla Afryki wymaga często odwagi intelektualnej i odpowiedniej kultury organizacyjnej, bo traktuje błąd, niedociągnięcie, przeoczenie, a nawet porażkę jako szansę w przebraniu i okazję do innowacyjności. Ciągle niewiele instytucji na to stać. W wielu błąd czy porażka są przede wszystkim podstawą do ustalenia winnych. Sam Brailsford w wywiadzie dla Harvard Business Review wskazuje na ogromy potencjał do jej zastosowania, chociażby w służbie zdrowia. Niestety większość instytucji zdrowotnych nie zbiera i nie analizuje swoich błędów, a więc nie tworzy podstaw do nawet minimalnych ulepszeń. Instytucje, firmy, zespoły które stronią od błędów i nie identyfikują porażek mają znacznie mniejszą szansę na wdrożenie nawet marginalnych, zdawałoby się ulepszeń. A wyścig, choć czasem niewidzialny, trwa
