statystyki

Famur i Kopex podbiją świat? "Konsolidacja pozwoli nam się skupić na ekspansji międzynarodowej"

13 września 2016, 05:55
Źródło:Dziennik Gazeta Prawna
Kopalnia

Kopalnia

Problemy górnictwa były przez długi czas chowane pod dywan. Przy tej strukturze własnościowej trudno je szybko rozwiązać, choć jest to konieczne i powoli się dzieje  - mówi Tomasz Domogała, właściciel firmy TDJ, do której należy m.in. producent maszyn górniczych – Famur.

Reklama

Reklama

Czy przejęcie Kopeksu przez Famur, jeśli do niego dojdzie, będzie zwieńczeniem planów rozrastania się TDJ czy przeciwnie - kolejną transakcją, może nawet wcale nie największą, bo kiedyś mogą zdarzyć się inne? To taka kropka nad „i”?

Celem prowadzonej przez TDJ konsolidacji branży okołogórniczej w Polsce jest stworzenie szansy na budowę silnego polskiego podmiotu, opierającego się na doświadczeniu i kompetencjach zarówno grupy Famur, jak i Kopeksu, który będzie zdolny do realizacji dużych projektów górniczo-energetycznych na całym świecie. Chcemy, aby miał on także szansę na realną i skuteczną konkurencję z globalnymi potentatami. Dlatego też, połączeniem potencjałów Famuru i Kopeksu byliśmy zainteresowani od dłuższego czasu. Idea, która temu przyświecała, to skupienie się na ekspansji międzynarodowej zamiast na tworzeniu konkurencji polsko–polskiej. Próbowaliśmy doprowadzić do połączenia już kilka razy, m.in. proponując zakup Kopeksu na początku 2014 r. Konkurencja sprawiała, że musieliśmy za bardzo walczyć na rynku wewnętrznym, przez co działalność zagraniczna nie rozwijała się w takim tempie, jakiego byśmy oczekiwali.

Jeżeli ta transakcja dojdzie do skutku…?

To naszym celem będzie silna ekspansja zagraniczna i dalsza realizacja strategii „Go Global”. Przewidujemy, że pełna konsolidacja i integracja Famuru i Kopeksu zajmie od 1,5 do 2 lat. W tym czasie nastąpi porządkowanie struktury organizacyjnej i łączenie spółek obu grup w jeden podmiot, który będzie sprawnie działał. To nasza największa akwizycja do tej pory i mimo doświadczeń TDJ w tym zakresie, jest to dla nas ogromne wyzwanie. Szczególnie dlatego, że naszym celem jest jak najpełniejsze wykorzystanie dotychczasowej wartości Kopeksu. Są tam fantastyczni ludzie, dobre produkty, duże know-how techniczne – trzeba uszanować cały ten potencjał.

A marka Kopex pozostanie?

Tak jak w przypadku dotychczasowych naszych inwestycji i akwizycji, chcemy, by tak się stało. Grupa Kopex to bowiem nie tylko Kopex, ale też inne marki obecne w górnictwie od lat, które cieszą się uznaniem klientów, jak np. Ryfama, która ma świetne referencje na rynku rosyjskim, czy Elgór-Hansen.

Załoga Kopeksu boi się zwolnień. Część spółek z portfela Kopeksu pokrywa się z tym, co ma już Famur. Nie jest tak, że cała gra toczy się przede wszystkim o PBSz, czyli Przedsiębiorstwo Budowy Szybów? Tego nie macie.

PBSz faktycznie jest aktywem, jakiego nie mamy. Poza tym jest to jedna z najlepszych i najlepiej zarządzanych spółek należących do Grupy Kopex. Z przeprowadzonych przez nas analiz wynika, że ta firma miała najlepsze wyniki i przepływy pieniężne, a jej perspektywy są bardzo dobre. To ciekawa część biznesu. Patrząc jednak strategicznie – z punktu widzenia TDJ, jest to biznes nowy, w którym nas dotychczas nie było i który nie ma efektu synergii z częścią maszynową. Taka sama sytuacja miała miejsce w Kopeksie. Dlatego paradoksalnie nie widzimy wartości dodanej w samym tylko posiadaniu PBSz i nie jest to powód przejęcia Kopeksu – nas przede wszystkim interesuje część maszynowa, bo to ona ma się przyczynić do zwiększenia naszego potencjału i intensyfikacji działań zagranicznych.

Skoro przy zagranicy jesteśmy. Czy połączone Famur i Kopex nie będą jakąś ciekawą propozycją dla jeszcze większych graczy z zagranicy? Oczywiście to TDJ i pan musielibyście sprzedać udziały. Ale Krzysztof Jędrzejewski, dotychczasowy właściciel Kopeksu, też się kiedyś zarzekał, że go nie sprzeda.

Mamy ambicję, aby być jeszcze większą i jeszcze silniejszą niż dotychczas konkurencją dla globalnych graczy. Połączone doświadczenie, kompetencje, marki Famuru i Kopeksu są doskonałym fundamentem pozwalającym zbudować silną polską firmę, która rzuci wyzwanie światowym liderom branży. To jest naszym głównym celem i na tym się koncentrujemy.

Czy Kopex to koniec akwizycji górniczych? Niekoniecznie mam na myśli Polskę.

Dzisiaj naszym głównym celem jest uratowanie Grupy Kopex i dzięki połączeniu jej potencjału z Grupą Famur stworzenie lidera branżowego o zasięgu globalnym. Równolegle do tego procesu cały czas obserwujemy rynek i jeśli pojawią się interesujące projekty akwizycyjne, na pewno będziemy rozpatrywać różne warianty. W tym kontekście pojawia się także pytanie o sposób, w jaki będziemy chcieli wchodzić na poszczególne rynki. Nie wykluczamy ani przejęć na zagranicznych rynkach, ani też tworzenia spółek, nowych czy joint venture, w krajach, gdzie chcemy się rozwijać. Każdy rynek ma swoją własną specyfikę, która wymaga dostosowania się do aktualnej sytuacji i lokalnych uwarunkowań. Nie zamykamy się na żadne rozwiązania. Akwizycja Kopeksu stworzy nam szansę na korzystanie z potencjału jego spółek zagranicznych, w których upatrujemy bazy do dalszego rozwoju. Nie ukrywam jednak, że jednym z największych naszych rozczarowań podczas due diligence Kopeksu jest ocena jakości jego firm zagranicznych. Kopex dokonywał wielu zagranicznych akwizycji, niekoniecznie udanych, w wyniku czego stan niektórych z nich jest trudny, a na przykład Kopex Australia już upadł. Uporządkowanie struktury spółek zagranicznych i wykorzystanie drzemiącego w nich potencjału jest dla nas kolejnym wyzwaniem.

Kilka lat temu wydawało się, że gdyby doszło do fuzji Kopeksu i Famuru przejmującym będzie jednak Kopex - był bardziej zaangażowany technologicznie, bardziej obecny na zagranicznych rynkach, myślę, że tam też bardziej rozpoznawalny. A jednak to Famur ma być przejmującym. Co stało się w tych ostatnich latach?

Punktem zwrotnym były lata 2006-2007, czyli IPO Famuru i odwrotne przejęcie ZZM realizowane przez Kopex. Famur pozyskał podczas debiutu 150 mln zł. A Kopex w dwóch transzach pozyskał z emisji 777 mln zł. To ogromna dysproporcja. Dekadę temu to Kopex posiadał warunki do agresywnego rozwoju, także za granicą. Dzisiaj możemy zaobserwować, że wiele decyzji biznesowych było nietrafionych i nie przyniosły one zamierzonych efektów. Jednym z przykładów obrazujących skalę problemów Grupy Kopex jest jej struktura organizacyjna, która w obecnym kształcie nie jest przystosowana do aktualnych wymagań rynkowych. Z kolei my odrobiliśmy zadanie domowe i dostosowaliśmy się do zmieniających się realiów polskiego rynku górniczego. Włożyliśmy dużo wysiłku, aby Famur był dobrze przygotowany na czas kryzysu, który na wszystkich dostawcach wymusił spore zmiany. My mieliśmy sporo szczęścia, bo z dużym wyprzedzeniem przewidzieliśmy to, co może spotkać naszą branżę. Dlatego też, pod koniec 2013 r. zaczęliśmy myśleć o Kopeksie, by lepiej przygotować się na zbliżający się czas dekoniunktury. Gdyby wtedy doszło do połączenia, Kopex nie stałby, jak obecnie, na skraju bankructwa, a jego kredyty nie byłyby tak mocno zagrożone. Poszliśmy własną drogą i konsekwentnie realizowaliśmy naszą strategię. Pierwsza rzecz to dywersyfikacja produktów i rynków, m.in. poprzez zakup Famaku i realizację projektów dla górnictwa odkrywkowego, energetyki czy sektora przeładunkowego, a więc szukaliśmy innych klientów niż górnictwo. Drugi element to restrukturyzacja kosztowa Grupy FAMUR zarówno pod kątem osobowym, jak i majątkowym. Trzecim istotnym czynnikiem było zapewnienie finansowania, czyli emisja obligacji po to, żebyśmy w czasach kryzysu byli wiarygodnym partnerem dla odbiorców, dostawców i rynku kapitałowego. Obecnie, mimo tego, że kryzys wciąż trwa, dzięki przeprowadzonym procesom restrukturyzacyjnym odczuwamy go w dużo mniejszym stopniu niż konkurencja i wciąż generujemy zyski.

Kopex chciał budować nową kopalnię. Pan w ogóle rozważa ten projekt? Czy w ogóle wierzy Pan w projekty nowych kopalń w Polsce?

Dzisiaj widzimy wyraźnie, że z uwagi na czasochłonność i kapitałochłonność to nie była trafiona decyzja. Jej skutki Kopex odczuwa dziś wyraźnie, zwłaszcza w kontekście trudnej sytuacji finansowej i płynnościowej.

Czyli nie będziecie tego projektu kontynuować?

Jest jeszcze za wcześnie, aby móc wypowiadać się na temat przyszłości projektów realizowanych obecnie w Grupie Kopex. Żadne decyzje nie zapadły. Każdy projekt, w tym również inwestycja w budowę nowej kopalni, będzie poddany gruntownej analizie. Przyszłe decyzje będą z pewnością zależne od spełnienia warunków umowy, w tym wyników procesu due diligence Kopeksu oraz efektów czysto biznesowej analizy. Na tej podstawie będziemy mogli przygotować model funkcjonowania, będący bazą do rozwoju nowego podmiotu, jaki może powstać w oparciu o potencjał zarówno Famuru, jak i Kopexu. Uważamy, że projekt sam w sobie jest wartościowy i ma potencjał w określonych realiach rynkowych. Trzeba mu poświęcić wystarczająco dużo uwagi, bo nowe kopalnie są na pewno o wiele bardziej rentowne niż stare. Jednym z błędów Polski było to, że nie budowała nowych kopalń przez kilka ostatnich dziesięcioleci, a utrzymywała czy rozbudowywała stare. Gdyby w Polsce faktycznie powstały nowe kopalnie, to mielibyśmy realne szanse, by konkurować nawet z węglem z Australii czy USA.

Dlaczego TDJ, który myślał o tym, by zainwestować w polskie górnictwo, zrezygnował z tych planów? PGG już powstała, ale przecież jest jeszcze KHW, a tam pracuje sporo maszyn Famuru. Nie byłoby to dobre rozwiązanie?

Nie wydaje nam się, żeby posiadanie spółki węglowej, czyli własnego klienta, a przez to konkurencja ze swoim innym klientem w postaci innej spółki węglowej, było czymś pożądanym. Albo jesteś dla klienta i robisz coś dla niego, albo z nim konkurujesz.

Ale z drugiej strony nie mówi pan „nie” kopalni Kopeksu.

Każda inwestycja biznesowa, która daje dobrą stopę zwrotu, będzie przez nas rozważana niezależnie od branży. Dostawca maszyn jednak nie powinien konkurować z producentem węgla.

TDJ to nie tylko temat górnictwa, ale też nieruchomości czy start-upy. Planujecie rozwój o kolejne gałęzie?

Odkąd zakończył się etap sukcesji i w pełni odpowiadam za rozwój firmy, moim głównym celem jest rozwinięcie TDJ w profesjonalną firmę inwestycyjną, posiadająca wszelkie niezbędne kompetencje i potencjał do ciągłego wzrostu i poszerzania działalności o nowe branże. Jesteśmy dzisiaj nowoczesnym funduszem inwestycyjnym, którego aktywność nie ogranicza się jedynie do przemysłu, ale skupia się coraz wyraźniej w branży nieruchomości czy w sektorze nowych technologii. Już dzisiaj nasza część przemysłowa zatrudnia wiele osób nie pracujących na rzecz górnictwa, jak chociażby w Polskiej Grupie Odlewniczej czy Zamet Industry. Poza tym rozwijamy nasze nowe obszary działalności. Jednym z nich jest branża nieruchomości, w której zaczęliśmy działać kilka lat temu. Zaczynaliśmy od zera, a dziś realizujemy już szereg projektów, w tym budowę wieżowca .KTW obok katowickiego Spodka. Chcemy też zaistnieć w sektorze nowoczesnych technologii, bo widzimy w nim ogromny potencjał wzrostu. Niebawem mamy nadzieję na otwarcie jednego z większych lub nawet największego z funduszy Venture Capital w Polsce we współpracy z zagranicznym partnerem. Konsekwentnie budujemy zespoły profesjonalistów, dla których i dzięki którym, poszerzanie działalności firmy i rozwój o nowe obszary biznesowe jest fascynującym wyzwaniem. Nowym wyjątkowym obszarem działalności Grupy jest nasza Fundacja. Choć działa non profit też traktujemy ją jako inwestycję – inwestycję w młodych ludzi i w ich rozwój. Pozwala spełniać marzenia dzieci i daje im szansę na twórcze rozwijanie zainteresowań i zdobywanie najlepszego wykształcenia.

Czy w Polsce inwestuje się łatwo? Mam na myśli przepisy prawa, regulacje...

Z jednej strony – zawsze są obszary, w których dałoby się coś poprawić. Ale z drugiej strony – wszyscy pracujemy w tych samych warunkach i obowiązuje nas to samo prawo. Mając świadomość jakości prawa w wielu krajach, w których już jesteśmy obecni lub w których w przyszłości będziemy konkurować, to Polska wydaje się być relatywnie przyjazna inwestorom.

Dlaczego teraz godzi się pan na rozmowy z dziennikarzami, publikacje zdjęć. Wcześniej bez komentarzy, bez fotografii w mediach. Ja zajmuję się branżą górniczą 9 lat. A rozmawiamy po raz pierwszy.

Byłem wychowany tak, że to nie słowa, a czyny świadczą o człowieku. Cały czas staram się koncentrować właśnie na czynach, czyli na budowie Grupy TDJ. Od tego czasu minęło jednak już sześć lat, w trakcie których zrealizowaliśmy tyle ciekawych projektów, że przyszedł czas na to, by zacząć o nich opowiadać .

Chciał pan uniknąć porównań z ojcem, którego w zasadzie pan teraz zastępuje w waszym biznesie?

Porównania są czymś naturalnym, a różnice miedzy ludźmi, to coś co dodaje kolorytu do życia i sprawia że praca z ludźmi jest tak bardzo ciekawa. Z ojcem bardzo wiele mnie łączy, ale mamy też inny styl zarządzania - o czym doskonale wiedzą ludzie, którzy pracowali zarówno z nim, jak i ze mną. Porównania lubię, choć dla mnie nie jest ważne by być lepszym od ojca. Ważne dla mnie jest to, aby każdego kolejnego dnia być lepszym od siebie samego w dniu poprzednim - czyli wygrywać z samym sobą i wciąż się rozwijać. To jest prawdzie wyzwanie stojące przed każdym z nas.

>>> Czytaj też: Rząd przeznaczy 7 mld zł na restrukturyzację górnictwa. Głównie na urlopy

Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy INFOR Biznes. Zapoznaj się z regulaminem i kup licencję

Reklama

Reklama

Twój komentarz

Zanim dodasz komentarz - zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.

Widzisz naruszenie regulaminu? Zgłoś je!

Polecamy

Tylko na Forsal.pl

Infografiki, wykresy, mapy

Opinie

Najnowsze galerie>>

wszystkie »

Finansopedia forsal.pl

popularnenajnowsze