Jeszcze kilkanaście lat temu kierowanie firmą energetyczną wydawało się najłatwiejszą rzeczą pod słońcem – wystarczyło kupić węgiel i przerobić go na energię elektryczną. Ze zbytem nie było problemu, bo każde przedsiębiorstwo i gospodarstwo domowe potrzebowało prądu, którego sprzedaż gwarantowały długoterminowe umowy i praktyczny monopol lokalny. W ostatnich latach życie gospodarcze nabrało jednak oszałamiającego tempa i branża stanęła wobec nieznanych wcześniej wyzwań.

To z jednej strony potrzeba zapewnienia krajowi bezpieczeństwa energetycznego w sytuacji rosnącego zapotrzebowania na energię i konieczności wyłączeń zdekapitalizowanych bloków. Z drugiej – przemiany związane z polityką klimatyczną UE, rosnący udział źródeł odnawialnych i ewolucja energetyki w stronę modelu prosumenckiego. Większy udział OZE to z kolei coraz mniejsza opłacalność bloków węglowych, mniejsza stabilność sieci i spadająca cena energii, a więc w konsekwencji mniejsze wpływy i mniej środków na niezbędne inwestycje. Jednocześnie liberalizacja rynku i możliwość zmiany dostawcy energii elektrycznej nasiliła konkurencję i stała się kolejnym czynnikiem presji na spadek cen.

Po pierwsze: finanse

W niepewnych biznesowo czasach naturalnym postępowaniem każdego przedsiębiorcy jest uważniejsze przyglądanie się kosztom. Nie powinno więc dziwić, że i PGE, i Tauron w swoich aktualizacjach strategii szczególnie dużo miejsca poświęcają sprawom finansowym. Nie chodzi o mechaniczne cięcie kosztów, które mogłoby zaowocować zmniejszeniem szans na przyszły rozwój, lecz o poprawę efektywności i wyeliminowanie zbędnych wydatków. Jak to wygląda w praktyce?

Tauron zamierza zaoszczędzić do 2018 r. 1,3 mld zł, kolejne 1,9 mld zł mają przynieść w kolejnych trzech latach wdrażane przez ten koncern inicjatywy strategiczne. PGE natomiast do 2020 r. zamierza zredukować koszty o 3,5 mld zł. Warto zauważyć, że owe – niemałe wszak – oszczędności nie zagrażają prowadzonym przez te firmy największym projektom inwestycyjnym, czyli budowie nowych bloków w elektrowni Jaworzno w przypadku Taurona w Opolu i Turowie w przypadku PGE. Ogółem nakłady inwestycyjne pozostają na imponującym poziomie: 18 mld zł planuje wydać Tauron, 34 mld zł – PGE. Bo chociaż otoczenie biznesowe zmieniło się na niekorzyść, to konieczność zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego pozostała.

W strategiach obu koncernów pojawiły się zapisy o możliwości dopuszczenia zewnętrznych partnerów do sztandarowych projektów. I nie jest to konieczność, bo obie firmy poradzą sobie z budową nowych bloków samodzielnie, lecz przejaw szukania nowych biznesowych szans. Możliwość podzielenia się ryzykiem finansowym przy największych wielomiliardowych inwestycjach oznaczałaby szanse na uwolnienie gotówki na kolejne projekty.

A tych jest niemało, związanych chociażby z koniecznością dostosowania się do zmian, jakim podlega w ostatnich latach branża. To z jednej strony konieczność dostosowania się do coraz surowszych wymogów środowiskowych – m.in. spełnienie wyśrubowanych norm BAT, modernizacja sieci przesyłowych i całego segmentu dystrybucji i sprzedaży, tak by sprostać coraz powszechniejszej energetyce prosumenckiej. To oznacza nie tylko znacznie większą liczbę przyłączeń, lecz także dwukierunkowy przepływ energii. Nieprzypadkowo Tauron ponad połowę swoich planowanych nakładów inwestycyjnych 9,5 mld zł z 18 mld zł) zamierza przeznaczyć właśnie na segment dystrybucji. Wreszcie koncerny muszą reagować na zmiany otoczenia regulacyjnego – w ostatnich miesiącach poprzez zmiany prawne niemal do zera spadła opłacalność nowych projektów lądowej energetyki wiatrowej, pojawiła się natomiast szansa na rozwój źródeł wytwórczych opartych na biomasie. Wciąż potencjalnie efektywnym (chociaż wciąż drogim, jeśli chodzi o nakłady) pozostaje morska energetyka wiatrowa, stąd PGE zapowiada kontynuowanie przygotowań do budowy morskiej farmy wiatrowej o mocy 1000 MW.

Klient w centrum uwagi

Koncerny to w sumie takie same przedsiębiorstwa jak inne i gdzieś na końcu tej biznesowej drogi zawsze stoi najważniejszy jej element, czyli klient. I trzeba o niego zabiegać, bo według danych URE do końca lipca sprzedawcę energii zmieniło już ponad 600 tys. klientów. Miejmy jednak na uwadze fakt, że osoba, która nieświadomie zmieniła sprzedawcę (np. została wprowadzona w błąd przez nieuczciwych sprzedawców energii), a następnie skorzystała z możliwości odstąpienia od tej umowy w ciągu 14 dni (gdy umowa została podpisana poza siedzibą firmy), w statystykach URE jest liczona jako 2 rekordy. Proceder nieuczciwych praktyk sprzedawców energii jest dużym problemem. Urząd Regulacji Energetyki, Towarzystwo Obrotu Energią oraz duże spółki energetyczne ostrzegają klientów, aby dokładnie czytali zapisy umów, które podpisują. Nieuczciwi handlowcy odwiedzający klientów w domach, zrobią wszystko, aby uzyskać podpis klienta, a następnie w jego imieniu wypowiedzieć umowę obecnemu sprzedawcy. Utrzymanie klienta staje się zatem kluczowym zadaniem dla spółek energetycznych. Nie jest to łatwe, bo prąd jest specyficznym towarem – nie można przecież stwierdzić, że energia np. z Enei jest lepsza od tej z Taurona. Czym zatem można konkurować? Ceną, jakością obsługi, pewnością dostaw, dodatkowymi usługami.

Standardem jest już to, że klienci mogą załatwić znakomitą większość swoich spraw, nie wychodząc z domu. Elektroniczne biura obsługi mają już wszystkie koncerny. Dotyczy to nie tylko klientów indywidualnych i wyjaśniania coraz rzadszych nieścisłości w rachunkach. Na przykład PGE umożliwia za pomocą PGE eBOK zarządzanie kontem rozliczeniowym bliskich (np. dziadków lub rodziców), powiązanie kilku punktów poboru energii w jednym koncie, a nawet spięcie eBOKa z profilem na portalu Facebook lub Google+ (przez co proces logowania jest wygodniejszy). Enea uruchomiła Portal Przyłączeniowy (gdzie mogą załatwiać swoje sprawy nowi klienci). Z kolei Energa poinformowała niedawno o uruchomieniu Platformy Ofert Indeksowanych (POI) służącej klientom biznesowym do zamówień energii elektrycznej w ramach ofert indeksowanych cenami Towarowej Giełdy Energii, co daje odbiorcom większą swobodę w zakupie energii.

Powszechne jest już również łączenie usług – np. sprzedaży energii wraz np. z ciepłem. Ale są i inne pomysły. PGE już w 2015 r. przygotowała dla klientów szereg ofert pakietowych. Znajduje to odbicie w danych liczbowych – tylko w 2015 r. Grupa sprzedała kilkadziesiąt tysięcy ofert łączonych przygotowanych wspólnie z partnerami z sektora bankowego, ubezpieczeniowego i urządzeń oświetleniowych. Była to m.in. oferta przygotowana wspólnie z Bankiem Ochrony Środowiska, polegająca na montażu paneli fotowoltaicznych na korzystnych warunkach finansowych oraz oferta przygotowana wspólnie z BZ WBK pozwalająca oszczędzić na rachunkach za energię dzięki posiadaniu specjalnego konta. Energa wraz z Microsoftem oferuje pakiet Energa 365 polegający na dostawie energii z trzyletnią gwarancją niezmienności ceny oraz możliwością zakupu pakietu Office 365 na rok w cenie 1 zł. Rozwój różnego rodzaju usług okołoenergetycznych przewiduje również Tauron. Mają one objąć np. doradztwo w dziedzinie efektywności energetycznej – specjaliści będą doradzać, jak zmniejszyć zużycie energii, jak dobrać odpowiednie urządzenia itp.

Klienci biznesowi również mają z czego wybierać. Obok standardowych ofert audytów energetycznych PGE zaproponowała usługę Meteus, dzięki której przedsiębiorcy mogą znacząco obniżyć wysokość płaconych rachunków za prąd. Jest to możliwe za sprawą aplikacji służącej do monitorowania i zarządzania energią elektryczną. System składa się z inteligentnych liczników i czujników, które regularnie pozyskują szczegółowe dane pomiarowe. Zebrane informacje są przekazywane w czasie rzeczywistym do centralnej bazy danych. Aplikacja zarządzająca analizuje pozyskane parametry i generuje szczegółowe raporty.

Kolejnym ułatwieniem dla klientów – choć nie zawsze odczuwalnym bezpośrednio – są także dość mocno forsowane przez spółki energetyczne tzw. inteligentne liczniki i inteligentne sieci. Te pierwsze pozwalają odbiorcom na bieżąco kontrolować zużycie energii i ewentualnie dostosować jej pobór do taryfowych zmian cen. Inteligentne sieci na pozór służą bardziej firmom energetycznym, pozwalając im m.in. na szybsze wykrywanie i usuwanie awarii, ale też na efektywniejsze zarządzanie przepływem energii w sieci. Na przykład Enea Operator wprowadziła innowacyjną technologię pozwalającą na automatyczne wykrywanie uszkodzeń i ograniczanie ich zasięgu do miejsca wystąpienia. Z jednej strony zysk dla dostawcy, ale przekładający się na sytuację klienta, który zyskuje większą pewność dostaw.

W niepewnych czasach

Firmy energetyczne to biznesowe transatlantyki – tu nie ma mowy o szybkich zmianach kursu. Zarówno procesy inwestycyjne, jak i zwrot z nich liczone są w latach. Nowe bloki energetyczne planowane są na dekady. Trudno więc oczekiwać po długofalowych zamierzeniach rewolucyjnych zmian. Paradoksalnie jednak widać, że ta rewolucja w energetyce trwa – po części wymuszona przez otoczenie regulacyjne (np. wymogi polityki klimatycznej), po części przez rozwój technologii (np. informatycznych umożliwiających budowę inteligentnych sieci, ale też i wytwórczych, by wspomnieć wdrożone przez polskie spółki czystsze technologie węglowe) czy wreszcie przez otoczenie rynkowe (spadek cen energii wymusza większą efektywność). I mimo że koncerny wydają się na pozór ciężkie i nieruchawe, dość szybko dokonują korekt kursu i dostosowują się do dynamicznie zmieniających się warunków. Aby w tych niepewnych czasach chociaż dostawy energii były pewne.

Andrzej Wiktorczyk

KOMENTARZ

Henryk Baranowski prezes zarządu Polskiej Grupy Energetycznej

Grupa PGE dostosowuje się do świata, w którym zmiany dokonują się dynamicznie i tylko najbardziej innowacyjne oraz zorientowane na potrzeby klienta firmy mają szansę rozwoju. Z tego względu postanowiliśmy zaktualizować naszą strategię biznesową.

Zgodnie z jej założeniami misją PGE jest zapewnianie bezpieczeństwa i rozwoju poprzez niezawodność dostaw, doskonałość techniczną, nowoczesne usługi i partnerskie relacje. Chcemy odpowiadać na zmiany zachodzące w otoczeniu biznesowym poprzez poprawę efektywności, większą elastyczność oraz poszukiwanie nowych obszarów biznesu. Misję będziemy realizować w oparciu o trzy podstawowe wartości – partnerstwo, rozwój i odpowiedzialność. To pozwoli nam umocnić pozycję lidera wytwarzającego po roku 2020 co najmniej 40 proc. energii elektrycznej w kraju.

W latach 2016–2020 zainwestujemy około 34 mld zł, m.in. w nowe obszary biznesu. Sformułowaliśmy jednocześnie trzy opcje strategiczne, których realizację rozważamy po 2020 roku. Są to: budowa pierwszej polskiej elektrowni jądrowej, morskich elektrowni wiatrowych o mocy ok. 1000 MW oraz inwestycje w nowoczesną energetykę węglową. To, którą z opcji wybierzemy, będzie zależeć od otoczenia zewnętrznego. Na decyzję władz PGE wpłynie m.in. kształt polityki klimatyczno-energetycznej UE, potrzeby systemu elektroenergetycznego oraz model rynku. Wybierzemy tę technologię, która przyniesie akcjonariuszom najwyższą wartość, a Polsce bezpieczeństwo energetyczne. Liczymy przy tym, że sprzyjać nam będą krajowe regulacje.

W zaktualizowanej strategii stawiamy na poprawę efektywności. Do 2020 roku Grupa zredukuje koszty kontrolowalne o 500 mln zł w stosunku do roku 2016. Łącznie w latach 2016–2020 na poziomie Grupy zamierzamy zredukować koszty o około 3,5 mld zł względem obecnych prognoz. Wpłynie to na wzmocnienie konkurencyjności i potencjału PGE oraz tworzenie podstaw do dalszego rozwoju.

Ze struktury Grupy planujemy wydzielić m.in. kogenerację, co pozwoli na sprawniejsze wykorzystywanie szans rynkowych. Istotnym elementem rozwoju Grupy Kapitałowej PGE będą także odnawialne źródła energii. Aspiracją PGE jest osiągnięcie w 2030 roku poziomu ok. 25 proc. udziału w krajowej produkcji energii z OZE.

Chcemy angażować się w rozwój nowych technologii oraz wypracowywanie nowych modeli biznesowych. Uwzględniliśmy w swoich planach m.in. program rozwoju elektromobilności, magazyny energii oraz systemy inteligentnego pomiaru. Klient PGE będzie mógł więc wybierać produkty ze zróżnicowanej oferty – od fotowoltaiki po smart home.

W zaktualizowanej strategii wskazujemy, że realizacja jej założeń będzie uzależniona od warunków zewnętrznych, wśród których kluczowe znaczenie będzie miała polityka energetyczna kraju. Mechanizm wynagradzania za moc dyspozycyjną nazywany rynkiem mocy, systemowe mechanizmy wsparcia nowych inwestycji oraz wdrożenie uzgodnionych rozwiązań w zakresie darmowych uprawnień do emisji CO2 w największym stopniu wpłyną na realizację celów strategicznych Grupy PGE.

PARTNER