W 1777 r. jeden z ówczesnych oświeconych władców zadał swojej Akademii Nauk bardzo trudne pytanie. Poprosił uczonych o wyjaśnienie, czy władca może okłamywać swoich poddanych w imię wyższego dobra. Trzy lata zajęło samo sformułowanie problemu i ogłoszenie konkursu. Wreszcie w 1780 r. Klasa Filozoficzna owej akademii to zrobiła. Wpłynęło ponad czterdzieści odpowiedzi, większość była negatywna (królowi na złość), ale były też pozytywne (chcieli się przypodobać). Szacowna akademia nie wybrała odpowiedzi właściwej, bo nie była ona zgodna z zamysłem zamawiającego. Ale środki przeznaczone na nagrodę podzielono równo między wszystkich. Król, jak sądzę, uznał, że nie warto się przejmować mądralami i że może okłamywać swoich poddanych.

Kim był ów oświecony władca? Był specjalistą od fuzji i przejęć. I z tego powodu nie jest to postać w Polsce lubiana. W 1772 r. przejął, praktycznie bez kosztów, Warmię i Pomorze Gdańskie. Nazywamy tę akwizycję pierwszym rozbiorem Polski. Jeżeli chodzi o okłamywanie, innych moralnych problemów ów król już nie miał. Wcześniej zajmował się między innymi fałszowaniem polskich pieniędzy.

Tematem zainspirowała mnie mama. Zadała mi ostatnio osobliwe pytanie: „Artur, a czy ty kłamiesz?”. Jak w prostych słowach wytłumaczyć komuś, kto ma widzenie świata rozpięte między dziecięcym portretem a nadmorskim pejzażem, złożoność rynku kapitałowego... Użyłem porównania, które było zrozumiałe dla osoby operującej barwą: na rynku kapitałowym nie ma czarnego i białego, są różne odcienie szarości. I że wszyscy poruszają się gdzieś między prawdą a kłamstwem, między bielą a czernią. W tym zarządy spółek, a że sam jestem prezesem jednej z nich... Tu pojawił się paradoks opisany we wstępie do tego tekstu.

Zacząłem się zastanawiać, co w biznesie jest kłamstwem, a co nie. Jakie odcienie szarości można użyć do oceny poszczególnych działań. Szczególnie że biznes coraz bardziej przenika się z polityką, z której kłamstwo i manipulacja wyszły. Wystarczy przeanalizować słownictwo: strategia sprzedaży, taktyka negocjacji, kampania reklamowa, podbój rynku, wojna cenowa. Do tego dochodzą szpiegostwo przemysłowe i polityka informacyjna.

Na szczycie mojej listy nasycenia czernią jest następujące zdarzenie. W czasie wielkiej hossy internetowej, w lipcu 2000 r., prezes Atlantisu ogłosił, że spółka zamierza sprzedać swoje aktywa oraz posiadane nieruchomości, a za uzyskane pieniądze kupi firmę zajmującą się działalnością internetową. Po tej inwestycji sam Atlantis miał pozyskać inwestora: „firmę absolutnie rozpoznawalną, z pierwszej trójki lub piątki światowej”. Inwestor miał objąć 49 proc. akcji i Atlantis, ze zmienioną nazwą, miał zadebiutować na amerykańskim rynku Nasdaq. Rynek zareagował zgodnie z oczekiwaniem: w ciągu dwóch miesięcy akcje podrożały o 100 proc. Specjaliści powątpiewali, spółka była wówczas producentem płyt warstwowych dla budownictwa, ale nikt nie mógł wprost powiedzieć, że prezes mijał się z prawdą. Czy kłamał? Może wynajął firmę doradczą, która miała przygotować strategię „Atlantis Nowe Millennium”. I zrobili kilkustronicowy materiał (dziś byłaby to kilkuslajdowa prezentacja), bo doradcy wiedzieli, co główni akcjonariusze chcieli usłyszeć. A może nawet zarząd w tę strategię uwierzył?

Na tej osi zdarzeń mamy wszystkie stwierdzenia zarządów, że dana prognoza nie zostanie zrealizowana. Taka prognoza jest wspólnym dziełem wszystkich działów. A każdy szef każdego działu chce wypaść lepiej niż koledzy. Prognoza jest sumą tych projekcji. I zarządy w takie prognozy wierzą. Jako analogii użyję obietnic wyborczych. Jak, w skali szarości, traktować należy brak realizacji prognoz, stwierdzenie, że nie zostaną one zrealizowane, a jak stwierdzenie: „chyba nie spodziewaliście się, że mogły one zostać zrealizowane”.

Przykład drugi. Spółki budowlane wpadły w ogromne problemy związane z realizacją kontraktów na budowę autostrad. W kwietniu 2012 r. ukazał się raport roczny spółki PBG, z którego wynikało, że prawie wszystko jest dobrze: wykazano 160 mln zysku, a żadne aktywa nie straciły wartości. Prezes w liście do akcjonariuszy stwierdza, że „kontrakty autostradowe są bolączką wielu firm budowlanych”, audytor zaś zauważył, że „sytuacja finansowa wskazuje na trudności z utrzymaniem dalszego funkcjonowania grupy”. W połowie maja opublikowano raport za I kwartał, ponownie nie przeprowadzono testu na utratę wartości aktywów. Ale tego dnia pojawiły się jeszcze dwa inne komunikaty: w sprawie powstrzymania się od egzekwowania zobowiązań oraz o negocjacjach z bankami. A na początku czerwca złożono wniosek o upadłość dwóch spółek zależnych Apirivia oraz notowanej na giełdzie Hydrobudowy Polska. I pytanie dotyczące stopnia szarości: w połowie maja spółki zależne miały jeszcze ogromną wartość, a na początku czerwca składano wnioski o ich upadłość?

Służby księgowe miały ważniejsze problemy do rozwiązania, by przejmować się jakimś tam standardem MSR 36 „Utrata wartości aktywów”. Walka o przetrwanie zaczęła się kilka miesięcy wcześniej i jej celem było doprowadzenie do postępowania układowego. Część spółek zależnych zbankrutowała, część sprzedano, ale spółka matka przetrwała. Kłamstwo usprawiedliwione?

Z perspektywy czasu można uznać, że tamte przeoczenia, przemilczenia, niedopowiedzenia, nieuwzględnienia, pominięcia – dalsze synonimy mogą dopisać działy marketingu, PR, IR, CSR – być może pozwoliły spółce przetrwać. Wartością nadrzędną było uratowanie firmy i ochrona miejsc pracy, nawet za cenę odpowiedzialności za opublikowanie nieprawdziwych raportów finansowych. Straty inwestorów? Odpowiedzialność bardzo teoretyczna o małym ryzyku, bo wyobrażają sobie państwo proces przeciw PBG lub kogoś z zarządu tej spółki? W Poznaniu, czyli prawie u siebie.

„Kłamstwo nie różni się niczym od prawdy, prócz tego, że nią nie jest” pisał pięćdziesiąt lat temu Stanisław Jerzy Lec. Sądzę, że nie spodziewał się złożoności świata, który przyjdzie później. My nie wiemy już nawet, co jest prawdą w biznesie, a co nią nie jest.ⒸⓅ