/>
„Dzieci pierdoły. Hodujemy zombie, które nie wiedzą kim są i dokąd zmierzają”. Jeszcze żaden inny artykuł nie „klikał się” na naszym portalu tak dobrze jak ten. Tekst budzi jednak ogromne kontrowersje. Czy rzeczywiście wychowaliśmy roszczeniowe pokolenie, ze sztucznie zawyżonym poczuciem wartości, które nie radzi sobie z krytyką i nie akceptuje porażek?
Być może jest to po części celna diagnoza. Kilka lat temu Carol Dweck, która jest znanym profesorem psychologii na Stanfordzie, opublikowała wyniki badań wskazujące na to, że aby wychować mądre dzieciaki, nie należy im na siłę wciskać, że takowymi są. Nie chciałbym jednak uogólniać w tej sprawie, bo każdy fenomen, który obserwujemy, jest dużo bardziej złożony niż nam się wydaje, a ja nie jestem psychologiem. Natomiast odniosę się do pojęcia porażki z którym znam się dobrze, a które powinniśmy jak najszybciej zredefiniować.
To znaczy?
Jest takie powiedzenie w kręgach biznesowych, że sukces jest kiepskim nauczycielem. Jak ci twój pierwszy projekt dobrze poszedł, to może ci się wydawać, że jesteś gwiazdą i że zawsze tak będzie. Tymczasem każdy przedsiębiorca z doświadczeniem wie, że najlepsze lekcje wyciąga się z tej tzw. porażki. To strasznie wyświechtane powiedzenie i ma negatywne konotacje, a powinno być rozumiane jako po prostu następny krok w uczeniu się fachu przedsiębiorcy. Jedyna prawdziwa porażka pojawia się wtedy, gdy człowiek się podda.
A jaka Twoja porażka dała ci najwięcej?
Mój drugi start-up. Wówczas nauczyłem się, że timing jest czymś bardzo ważnym, a kontekst działalności przedsiębiorstwa jest dużo szerszy, niż nam się wydaje.
Czym się wtedy zajmowałeś?
Jeszcze w Nowej Zelandii sprzedawaliśmy ze wspólnikiem multimedialne pocztówki na płytach CD. Produkt był fajny, ale pewnego dnia, biorąc pod uwagę rozwój technologii, stwierdziliśmy, że musimy zabić ten biznes, zanim on zabije nas. Nadchodził koniec fizycznego przesyłania danych na nośnikach, a pojedyncze zdjęcia traciły na wartości. To był czas, gdy telefony (jeszcze nie było smartfonów) właśnie zaczynały robić zdjęcia. I choć zdjęcia z tych komórek były kiepskiej jakości, to trend był bardzo przejrzysty.
Wyszliście z tego biznesu.
Tak, niedługo potem wylądowałem wtedy w Polsce. Pomyślałem, że spróbuję zbudować system wysyłania pocztówek na telefony komórkowe. W tym czasie następował dalszy rozwój technologii, obiektywy i aparaty w telefonach były coraz lepsze. Zrobiliśmy fajny produkt, pozwalający na przesyłanie zdjęć i krótkich nagrań audio, ale nie byliśmy już pierwszymi i jedynymi, a zdjęcia wysyłać już mógł każdy.
Po kilku próbach doszliśmy do wniosku, że nie ma sensu konkurować z czymś, co na poziomie systemu jest dostępne w każdym smartfonie, nawet jeżeli nie jest to tak fajne jak nasz produkt. Technologia poszła gwałtownie do przodu. Krótko mówiąc, zaliczyliśmy generalną wtopę, ale dała mi ona więcej, niż jakikolwiek kurs uniwersytecki.
Zaliczyliście „wtopę”, więc siłą rzeczy musieliście wycofać się ze swojej działalności. Czy można jednak wcześniej przewidzieć, że dany pomysł jest skazany na porażkę? Wielu przedsiębiorców tak bardzo zakochuje się w swoich pomysłach, że realizują je mimo wszystko.
Ich pomysły mogą być znakomite, ale wykonanie może być niewłaściwe, nie to miejsce, nie ten czas, brak środków, za dużo środków, bo tak też może być, nieznajomość rynku lub zbyt dobra znajomość rynku.
Zbyt dobra znajomość rynku?
Jeśli ktoś jest przekonany, że zna rynek na 100 proc., to może przegapić pewne podstawowe zjawiska, które ludzie z zewnątrz dostrzegają już drugiego dnia.
Być może nie każdego stać na takie wyczucie dobrego momentu i innowacyjność.
Choć wszyscy dziś wycieramy się przy każdej okazji innowacjami i innowacyjnością, to mało ludzi obecnie dostrzega, co tak naprawdę oznacza innowacja.
Czym jest zatem myślenie innowacyjne?
Myślenie innowacyjne w danym czasie i w danej przestrzeni musi brać pod uwagę kontekst tego czasu i tej przestrzeni. Niewiele osób tak naprawdę rozumie pojęcie innowacyjności ale większość nosi w sobie zalążek kreatywności która może być wspomagana i rozwijana, co w końcu przemieni się w innowacyjne myślenie o produktach, usługach i procesach biznesowych.
Brzmi zgrabnie, ale co ten kontekst oznacza w praktyce?
Wielu liderów poważnych, dużych firm nie zdaje sobie sprawy z tego, jak szybko może nadejść zagrożenie, jak szybko ich rynek może zostać zjedzony przez przedsiębiorstwa stosujące inne perspektywy. I nagle okazuje się, że firma, która dobrze działała przez dziesięciolecia, w ciągu 3-5 lat przestaje działać w ogóle lub mocno ogranicza swoją działalność. Brak umiejętności przełożenia kreatywności i wnikliwości własnych ludzi na tworzenie innowacyjnych rozwiązań to skazanie na konkurowanie na poziomie ceny, a nie jakości.
Jakieś przykłady?
Weźmy przykład wielkiego banku. Podstawową działalnością banku są usługi finansowe, inwestycje, kredyty, etc. Ma kilkadziesiąt lub kilkaset produktów, wokół których pracują całe działy ludzi. I ten bank tak sobie przez jakiś czas dobrze działa. Tymczasem dookoła rozwijają się start-upy z obszaru fintech, z których każdy koncentruje się przeważnie na jednym produkcie i robi to w taki sposób, że klienci to uwielbiają. TransferWise jest tego znakomitym przykładem. Firma ta zajmuje się tylko przesyłem pieniędzy za granicę i robi w genialnie prosty sposób. Jeden produkt, jeden rynek. I teraz niech takich fintechowych start-upów będzie 50 i każdy z nich zaatakuje jeden z 50 produktów banku. Z czasem okaże się, że ten wielki bank traci rynek i nie jest w stanie utrzymać armii ludzi, których zatrudnia.
Widać zatem, że dany bank jest pożerany nie przez drugiego wielkiego konkurenta, ale przez małe fintechy. Dla HSBC konkurentem jest nie tylko inny wielki bank, ale powiedzmy 250 start-upów, z których każdy robi tylko jedną rzecz, ale robi ją znakomicie i klienci to doceniają. To się dzieje tylko na poziomie bezpośredniej konkurencji.
A to i tak nie wszystko. Ciekawa rzecz dzieje się też na poziomie niebezpośredniej konkurencji. Miałem niedawno przyjemność interakcji z dużą firmą budowlaną. Po roku korespondencji i prezentacji dla kierownictwa dostaliśmy maila, że firma dziękuje za prezentację, która była bardzo inspirująca, ale w tym roku… nie jest zainteresowana podejmowaniem działań innowacyjnych.
Brzmi jak PR-owe samobójstwo.
To jest tragedia i nie tylko PR-owa. Oczywiście firma z branży budowlanej działa trochę inaczej niż firmy z branży usługowej, tak jak np. banki. Mają inne ramy czasowe, inne uwarunkowania, etc. Niemniej pokazuje to problem niebezpośredniej konkurencji. Tutaj firma, która tworzy infrastrukturę, niekoniecznie traci rynek z powodu małych start-upów budujących podobną infrastrukturę, ale traci możliwości rozwoju na rynkach, które fizycznie są tuż obok jej działalności. Te firmy po prostu o tym nie myślą. Potem się okazuje, że jakakolwiek zmiana z firmy produkującej infrastrukturę w kierunku firmy sprzedającej usługi w oparciu o tę infrastrukturę staje się niemożliwa, bo ktoś inny wcześniej już zdobył rynek. I w tej sytuacji duża firma jest zmuszona do kupowania usług od innych firm, które wcześniej wyczuły okazję i potrzeby klienta.
Wracając jednak do fintechów, czy przewidujesz, że mogą one wykończyć tradycyjne banki?
To po części już się dzieje. Głównym atutem banków, które działają na dużą skalę jest to, że wpisują się w legislację czyli na razie czas pracuje dla nich. Ale to za mało, bo technologie rozwijają się w postępie geometrycznym, a legislacja za tym nie nadąża. Firmy technologiczne oczywiście też muszą wpisywać się w legislację, ale jednocześnie wymyślają rozwiązania, które są dla dużych banków nieosiągalne. Firma technologiczna, w której pracuje 50 czy 100 osób, jest dla dużego banku jak szarża Czyngis-chana. Przyjadą, obrabują i uciekną, zanim wielka armia urzędników w dużym banku w ogóle zdąży się zorientować, co się stało. Ważna jest tu dynamika kontekstu. Te małe firmy urodziły się już jako cyfrowe, dlatego działają już w swoim kontekście czasu i przestrzeni, one mają już inne „DNA”. Banki oczywiście nie upadną ale na pewno zmienią się i to na sposoby których w tym momencie nikt nie jest w stanie przewidzieć. Przez ostatni rok ich inwestycje w B&R zwiększyły się dramatycznie, na przykład w badania związane z technologią blockchain, ale kryształowe kule są strasznie zamglone i trudno jest coś dokładnego w nich zobaczyć.
>>> Czytaj też: Nao, Pepper i Chip. Nadchodzi inwazja robotów w bankowości?
Trudno uwierzyć, że wielkie, dysponujące gigantycznymi środkami instytucje bankowe nie są w stanie odpowiednio zareagować na to zagrożenie.
Wywodzi się to z niewłaściwego zrozumienia koncepcji przemiany cyfrowej. Większość liderów firm widzi ją jako zjawisko technologiczne, natomiast jest to zjawisko głównie strategiczne i psychologiczne. Związane jest to z prostym ale głębokim problemem. Wszyscy celebrujemy kreatywność, uwielbiamy gwiazdy i ludzi sukcesu, ale w zasadzie nie lubimy zmian, a na pewno już nie chcemy podejmować ryzyka z nimi związanego. Niezmiernie trudno jest nam więc, mówiąc kolokwialnie, ogarnąć co oznacza postęp geometryczny jeśli chodzi o moc obliczeniową komputera i cały związany z tym kontekst. To trudne nawet dla szefów tych gigantycznych firm. Parę lat temu Jeff Bewkes, dyrektor generalny Time Warner, pytanie o to czy Netflix jest zagrożeniem uznał za niedorzeczne i porównał je do armii albańskiej, która raptem miałaby podbić świat. Chcę zaznaczyć, że to było tylko 5-6 lat temu. Time Warner zresztą ma się dobrze ale jest to ciekawy przykład podejścia do kontekstu przemian geometrycznych z pozycji kogoś, kto spędził swoją karierę w świecie liniowym.
Czyli Jeff Bewkes to ten, który zbyt dobrze znał rynek?
Tak, z całym szacunkiem dla szefa Time Warner i jego doświadczenia, ale jest on przykładem kogoś, kto uważał, że tak dobrze zna rynek, że poza tym już nic nie istnieje. Takich przykładów jest bardzo wiele, od nieszczęsnego Kodaka począwszy.
Szefowie takich firm to są przecież ludzie, którzy chcą dla swoich przedsiębiorstw dobrze, ale po prostu pewnych rzeczy nie są w stanie pojąć. Głównie dlatego, że rozumieją biznes jako to, czego do danego momentu w swoim życiu dokonali. Oczywiście chapeau-bas! Stworzyli oni w końcu pokaźne firmy, zatrudniające dużo ludzi, mające duże obroty i wytwarzające dobre produkty. Ale gdy robi się wszystko tak jak zawsze, wówczas zostaje się w tyle, a dogonienie konkurencji jest już później niemożliwe. Aby tłumaczyć naturę przemian cyfrowych, które łączą w sobie zmiany w produkcie jak i modelu biznesowym, w metodach marketingowych jak też w samych wymogach klientów, często używam porównania do pojęcia z fizyki - zmiany stanu materii. Podgrzewamy lód przez długi czas, i pozornie nic się nie dzieje aż w pewnym momencie, bryła się rozlatuje i niknie na naszych oczach. Firmy które w tym momencie nie inwestują w myślenie innowacyjne dlatego, że nie widzą zachodzących zmian, skazują siebie na taki właśnie gwałtowny rozpad. Nie wiadomo jedynie dokładnie kiedy, więc im wcześniej zaczną wprowadzać metody pozwalające pracownikom na to magiczne myślenie innowacyjne, tym lepiej. Konkurencja nie śpi.
A czy tacy giganci, jak np. Apple, czyli firmy, które mają już to technologiczne „DNA”, też mogą się obawiać start-upów?
Steve Blank, jeden z bardzo znanych przedsiębiorców z Doliny Krzemowej i obserwatorów owego rynku, jakieś 2-3 miesiące temu, zamieścił na swoim blogu ciekawe porównanie. Wskazuje w nim, że sytuacja dzisiejszego Apple jest pod pewnymi względami podobna do sytuacji Microsoftu, gdy firma ta była u szczytu popularności. W styczniu 2000 roku Steve Ballmer został jej dyrektorem generalnym. Był to znakomity sprzedawca, dzięki któremu obroty rosły, firma notowała zyski, ale w czasie, gdy Microsoft zarabiał, reszta rynku szła w kierunku gigantycznych zmian. W ten sposób Microsoft zupełnie przegapił trend mobile oraz prawie przegapił usługi w chmurze – który dopiero dzisiaj nadrabia, zresztą bardzo dobrze. Tymczasem dziś grubo ponad połowa ruchu internetowego w wielu krajach świata to właśnie mobile, a dokładnie Facebook na mobile. Świat idzie do przodu. W tym momencie Microsoft, pod nowym CEO, staje się liderem B&R.
Chcesz powiedzieć, że Apple już znajduje się na równi pochyłej?
Steve Blank, opisując historię Microsoft, uczynił analogię do Apple. Dyrektor generalny Tim Cook jest znakomitym sprzedawcą, a Apple jest fantastycznym producentem, ale firma już nie jest innowatorem. Rzecz jasna koło zamachowe będzie się jeszcze przez długi czas toczyć, przynosząc firmie duże dochody.
Oczywiście ciężko też odgadnąć, nad czym pracuje teraz Apple. Prawdopodobnie nad następnym produktem, który zmieni nasze oczekiwania co do tego, czym jest dla nas technologia. Być może pewnym kierunkiem genialnego rozwoju są słuchawki AirPods, które wpisują się w trend osobistej integracji z technologią, gdzie granica między człowiekiem a technologią staje się coraz bardziej płynna.
Przejdźmy teraz na nasz rodzimy grunt. Co nam Polakom utrudnia przekroczenie tego punktu krytycznego, za którym zaczniemy produkować i komercjalizować więcej innowacji?
Zastanawiam się nad tym od 10 lat. Poza jakimiś czynnikami psychologicznymi nie ma żadnych powodów, dla których nie powinniśmy być organicznie innowacyjni. Bo niby dlaczego? Być może nie mamy najlepszych uniwersytetów w Europie, ale mamy wystarczająco dobre. Wypuszczają na rynek rzesze dobrze wykształconych, inteligentnych, dynamicznych młodych ludzi.
W takim razie chodzi o mentalność Polaków?
Mentalność Polaków jest taką laską, o którą się opieramy. Ale co to znaczy? Jeżeli spojrzymy na badania i statystyki związane z przedsiębiorczością w różnych krajach w Europie, Polacy wypadają w nich dobrze.
Polak potrafi?
Oczywiście, że potrafi.
Ale innowacji nie produkuje za dużo. Być może nie posiadamy tego „genu”. Czy zbudujemy drugą Dolinę Krzemową?
Dolina Krzemowa jest ustawiona w samym centrum wielkiego ołtarza wszystkich przedsiębiorców na świecie. Ponad połowa założycieli najwyżej wycenianych amerykańskich start-upów to imigranci. Ludzie tacy jak właśnie Steve Blank i inni, którzy przeszli przez ten kocioł i wyprodukowali kilka pokaźnych firm, mówią w zasadzie to samo – Dolina Krzemowa nie jest dobra w innowacji. Dolina Krzemowa jest niewiarygodnie dobra w sprzedawaniu innowacji.
>>> Czytaj też: Jaki jest stan innowacyjności w Polsce? Poniżej unijnej średniej
Kto zatem jest dobry w innowacji na świecie?
Rozejrzyjmy się po tych miejscach, które nie są oczywiste. Chiny w tym momencie mają 1,5 tys. inkubatorów i tworzą nowe. Indie, które przez długi czas były cenione jako podwykonawca, zaczynają produkować własne pokaźne start-upy. Innowacje mogą powstawać i powstają praktycznie wszędzie. Jeżeli mówimy z jednej strony o technologiach mobilnych, z drugiej strony o start-upach fintechowych, to trzeba patrzeć w stronę Afryki.
Technologie mobilne i fintechowe są już czymś absolutnie oczywistym. Ja nie chcę chodzić do banku, ja chcę ten bank mieć ze sobą zawsze wtedy, kiedy go potrzebuję. Ma być prosto i bezpiecznie. Natomiast bardzo często ludzie, którzy siedzą w jakimś pionie korporacji, stawiają znak równości między „bezpiecznie”, a „skomplikowanie”. A to wcale nie jest prawda. Tak samo jak co tygodniowe zmienianie hasła wcale bardziej nie zabezpiecza twojego konta bankowego.
Ostatnio pojawiają się głosy, że wiele start-upów jest prowadzonych tylko dla samego „start-upowania”, bo stało się to modne. Być może młodzi ludzie nie zawsze są świadomi, czym się różni start-up od zwykłego biznesu?
Mam na to trochę inne spojrzenie. Tak, z jednej strony oczywiście jest straszny boom i bycie start-upowcem jest czymś fajnym. Z drugiej strony, gdzie indziej ci ludzie mają się tego nauczyć? W firmach prowadzonych przez 60-letnich facetów, którzy rozumieją biznes przez swój własny pryzmat? W firmach państwowych? W końcu mamy wolność od 25 lat. To jedno pokolenie.
Takie osoby muszą się uczyć na własnym doświadczeniu, więc jakiekolwiek inicjatywy funduszy rządowych czy unijnych są czymś niezmiernie pozytywnym. Połowa tej kasy prawdopodobnie niestety nie zaowocuje. Nie wiem, czy ktoś w ogóle badał efektywność każdej złotówki zainwestowanej w strat-up. Irlandia to zrobiła. Okazało się, że każdy zainwestowany funt przynosi więcej niż jeden funt zwrotu.
Czy na rynku start-upów pęcznieje bańka spekulacyjna? Wiele z tych start-upów na siebie nie zarabia. Nie jest to przeinwestowany biznes?
Najpierw trzeba zdefiniować pojęcie przeinwestowania. Inwestorzy Amazona nie zarabiają. To skrót myślowy, akcje Amazona rosną w cenie równym kroczkiem od lat. Sam Amazon zarabia miliony, ale inwestuje te miliony w rozwój interesu, bo wiedzą, że ich konkurencją nie są inne portale internetowe ale wszyscy, którzy sprzedają cokolwiek komukolwiek. Inwestorzy kochają Jeffa Bezosa, bo wiedzą, że buduje gigantyczną wartość. Dlatego są cierpliwi. Cały ten szum wokół start-upów jest zjawiskiem absolutnie naturalnym. Zbudowano na nim wiele karier.
W Polsce jesteś kojarzony przede wszystkim z TEDxWarsaw. Jak to się stało, że znane na całym świecie wydarzenie zawitało do naszego kraju?
TED otworzył licencję na niezależnie organizowane wydarzenia pod koniec 2009 roku. W Warszawie trzy grupy ludzi wystąpiły o licencję praktycznie w tym samym momencie. Ludzie z TED do nas napisali – słuchajcie, spotkajcie się, pogadajcie. Może zrobicie to razem. To było osiem lat temu i dalej robimy to razem. Jakoś się tak złożyło, że dalej się lubimy, szanujemy i nadal potrafimy współpracować w projekcie, za który nam nikt nie płaci. To takie skomplikowane hobby, które zajmuje dużo czasu. Robimy to w zasadzie tylko po to, żeby zrobić coś fajnego i zrobić to dobrze. Spotykamy się co roku, zawsze w marcu, zawsze w czwartek. Przychodzi duża liczba ciekawych ludzi, których wybieramy tak, aby zagwarantować wszystkim ciekawy dzień.
Czytamy wszystkie zgłoszenia. Zadajemy pytanie, które mniej więcej brzmi tak: Co chciałbyś, chciałabyś wnieść? Dlaczego mamy cię wpuścić? Stawianie ciekawych speakerów na tę „czerwoną kropkę” i słuchanie ich przez te 6, 12, czy 18 minut to tylko połowa tego, co robimy. Druga połowa to nie tyle budowanie społeczności, bo ta społeczność istnieje, co dawanie bezpieczniej przestrzeni tym ludziom tak, by mogli się ze sobą spotkać i porozmawiać. Za każdym razem na TEDx mamy obłożenie trzy – cztery razy większe niż liczba miejsc. Niezależnie od tego, jakiej wielkości salę wynajmujemy.
Czym się kierujecie w doborze speakerów?
Tak jak w głównym TED, szukamy tak informacji jak i inspiracji. Z definicji, każdy TEDx to wydarzenie multidyscyplinarne więc szukamy naukowców i artystów, ludzi biznesu i podróżników. Chcemy speakerów którzy potrafią równie ciekawie opowiedzieć o genetyce, jak i o lataniu na trapezie a kieruje nami chęć pokazania ludzi ciekawych, może zaskakujących. Mieliśmy już na scenie bardzo znanych naukowców i liderów biznesu, tak jak i wiodących artystów, ale również wyszukujemy ludzi nieznanych a robiących coś bardzo ciekawego.
Wśród słuchaczy dominuje młodzież?
Są ludzie w wieku szkoły średniej i są ludzie 80-letni, ale zwykle jest to przedział od 25 do 45 lat. Spoglądając na twarze na widowni wiem, że 35 lat to prawdopodobnie dobry strzał.
To znaczy, że ludzie szykują inspiracji, autorytetów?
Tak, szukają pewnych modeli. To co robimy, wydaje się nam - wszystkim poważnym organizatorom TEDxowym na całym świecie - czymś ważnym. Ale my tego nie próbujemy definiować, bo tego nie da się zdefiniować. Nie próbujemy ustawić tutaj jakichś ram pod tytułem: tędy w mądrość. Wielokrotnie już zadawano mi pytanie, jaki jest cel tego całego przedsięwzięcia. Tak naprawdę nie mamy celu poza spotykaniem ciekawych ludzi i robieniem czegoś fajnego. To taki amorficzny byt, który po prostu jest i coś robi. Pracujemy z dobrymi partnerami, za każdym razem pokazujemy najróżniejsze ciekawostki ze świata nauki, technologii i designu, promujemy fantastycznych muzyków, artystów, tancerzy.... Koncertujemy się na pomysłach wartych rozprzestrzeniana - to motyw przewodnie głównego TEDa pod którym my się też podpisujemy. Próbujemy budować ten magiczny most między naszymi speakerami a słuchaczami, bo wypowiedź publiczna nie jest tylko samym gadaniem. Chodzi o to, żeby przez ten most przejść i donieść coś na drugą stronę w taki sposób, aby zostało zrozumiane i docenione, nawet jeżeli się z tym nie godzisz.
>>> Czytaj też: Oto 7 krajów, które najbardziej korzystają z innowacji technologicznych
Ralph Talmont - konsultant, mówca i trener. Obecnie koncentruje się na wprowadzaniu do firm kultury innowacyjnego myślenia opartej na metodach z przemysłu kreatywnego. Wyprodukował ponad 30 książek na tematy tak różnorodne, jak największe na świecie jachty, podróże szlakami produkcji wina czy maoryska mitologia plemienna, a jego fotografie zdobiły strony czołowych magazynów. W start-upach technologicznych działa od późnych lat 90-tych. Pierwszym z nich był pionierski portal dla specjalistów branży księgarskiej. Kurator i lider zespołu TEDxWarsaw, pierwszej i największej w Polsce corocznej konferencji TEDx oraz TEDxSeniorAmbassador na Europę Wschodnią.
Forsal.pl jest partnerem medialnym tegorocznej edycji TEDxWarsaw.