A może to struktury władzy są tak bardzo bezlitosne, że zmieniają ludzi na gorsze? I pytanie najważniejsze: czy można temu jakoś zapobiec?
Pracowałem kiedyś z kolegą, który pomagał mi stawiać pierwsze kroki w zawodzie. Był przyjacielskim i dowcipnym mentorem. Potem awansował i zmienił się w potwora. Intrygował, poniżał i terroryzował podwładnych. Zmienił pracę w piekło, a morale zespołu spadło na samo dno. Jego odejście było przyjęte z gremialną euforią. Choć minęło już dobrych parę lat, do dziś nie rozumiem, co się wtedy wydarzyło z tym człowiekiem. Czy władza faktycznie uderzyła mu do głowy i wydobyła z niego najgorsze osobiste cechy? Może nie potrafił poradzić sobie z presją z góry ze strony rozliczających go nadszefów i odreagowywał stres na swoich podwładnych?
Te pytania nie są błahe i od dawna zajmują wielu teoretyków zarządzania zasobami ludzkimi w biznesie. Weźmy choćby eksperyment przeprowadzony niedawno pod okiem specjalisty od teorii gier Joerga Oechsslera na uniwersytecie w niemieckim Heidelbergu. Jego sednem była prosta symulacja. Dwuosobowy zespół (szef i pracownik) ma zrealizować wspólny projekt. Szef wie, że do wykonania jest określona ilość roboty i ma zdecydować, ile wykona jej on sam, a ile jego podwładny. Jeśli podwładny uzna, że podział zadań jest niesprawiedliwy, może oponować. Wtedy jednak szef może próbować zmusić go do uległości, grożąc na przykład obniżką pensji.
Reklama
Grę powtarzano wielokrotnie i z udziałem różnych osób. Za każdym razem wynik był podobny. Działało już samo nazwanie kogoś „szefem”. Uczestnicy eksperymentu wchodzący w rolę przełożonych bardzo chętnie przesuwali obciążenia na podwładnych, a bunty były srogo karane. Ten rezultat nie był szczególnym zaskoczeniem. Przynajmniej od czasu słynnego eksperymentu więziennego (przeprowadzonego w 1971 r. na Uniwersytecie Stanforda przez Philipa Zimbardo) wiadomo, że wystarczy przebrać kogoś w mundur i powiedzieć mu, że jest strażnikiem, by zaczął zachowywać się brutalnie wobec przebranych w pasiaki więźniów. Z szefami jest podobnie. Skoro jesteś szefem, zaczynasz wcielać się w stereotypową rolę twardego kierownika, który z lubością egzekwuje swoją władzę.
W naszym eksperymencie najciekawsze rzeczy działy się jednak po stronie pracownika. Z reguły uginał się on pod presją pryncypała i dawał z siebie więcej. Jego opór zaczynał rosnąć tylko w dwóch przypadkach: kiedy szef przeginał z poziomem wyzysku albo gdy pracownik uzyskiwał dostęp do pełnych informacji, jak wynik pracy zespołu przekłada się na zarobki szefa. W jednym i drugim przypadku pole manewru pryncypała drastycznie się zmniejszało. Przełożony nadal mógł straszyć i karać, ale jeżeli pracownik pozostawał hardy, szef kończył z niższą wypłatą za niedokończony projekt albo sam musiał pracować więcej.
Strategiczne wnioski płynące z tej lekcji dla kierowników są następujące. Mogą oczywiście zazdrośnie strzec informacji o podziale wypłaty. Wtedy faktycznie opór pracownika będzie mniejszy. Niebezpieczeństwo tej sytuacji polega na tym, że naturalna skłonność do przesuwania pracy na barki pracownika może sprawić, że szef przekroczy linię i sprowokuje bunt w zespole. Z punktu widzenia dobra firmy idealna sytuacja wygląda inaczej. Pracownik od początku dostaje dużo informacji o podziale wypłaty. Wtedy swoim oporem (na początek delikatnym) pobudza szefa do tego, by pracował więcej, a nie tylko żerował na osiągnięciach swoich ludzi. W niczym nie zmieni to jego możliwości motywowania (albo karania) pracowników do tego, by dawali z siebie wszystko. W ten sposób można osiągnąć stan równowagi korzystny dla wszystkich uczestników gry.
Szkoda, że mój niegdysiejszy kolega o tym nie wiedział. Mógł być przecież takim świetnym szefem.
/>