Elon Musk nie jest już prezesem rady nadzorczej Tesli. W typowy dla siebie sposób oświadczył, że nie zasiada na żadnym stanowisku i nie ma też żadnego tytułu w Tesli. Skasował swoje dane ze strony producenta aut elektrycznych, gdzie wcześniej widniał jako prezes, twórca produktu i dyrektor generalny. W zamieszczonym przez siebie tweecie stwierdził: „Jestem Niczym Tesli. Jak na razie, jest w porządku”.
Jednak, na co zwraca uwagę redakcja Quartz, przecież Musk nie może się zdegradować do szeregowego pracownika w stworzonym przez siebie gigancie. W dodatku korporacje są prawnie zobowiązane do posiadania prezydenta, skarbnika i sekretarza; w ten sposób Musk pozostaje CEO na stronie inwestorów Tesli. Ale sytuacja ta dowodzi pewnej bezcelowości tytułów zawodowych, które w dużej mierze dezorientują pracowników w dzisiejszej gospodarce. Jak pisze Quartz, teraz wszyscy jesteśmy project managerami.
>>> Czytaj też: Robyn Denholm prezesem rady nadzorczej Tesli. Zastąpi Elona Muska
Według Rogera Martina, wybitnego eksperta w dziedzinie zarządzania i strategii, a także byłego dziekana Wydziału Zarządzania Rotmana na Uniwersytecie w Toronto, to kwestia błędnego systematyzowania stanowisk pracy. Co więcej, nasze przywiązanie do tytułów jako oznak statusu może być tylko kolejnym przykładem na to, jak bardzo funkcjonujemy według wzorców opartych na przyzwyczajeniu – nie reagując na zmieniający się świat.
Roger Martin podczas konferencji Strategy @ Work w Brightline Initiative w Nowym Jorku zaproponował zmiany w organizacji pracy. Kluczowym pomysłem jest eliminacja „miejsc pracy”. Zamiast tego, według Martina, obowiązki powinny być przekazywane w formie „portfolio projektów”. Martin zastanawia się: czy każdego dnia wykonujemy tę samą pracę? Nie. Większość pracowników w sektorze wiedzy (marketing, sprzedaż, tworzenie oprogramowania) nie ma stałych zadań. Są raczej project managerami, którzy żonglują obowiązkami i zleceniami. To, co pracownicy robią w większości biur w rozwiniętych gospodarkach, to – według Martina – podejmowanie decyzji. Biuro nazywa wręcz „fabryką decyzji”. Surowce porównuje do danych; notatki i prezentacje mają być produktami; a spotkania – procesami produkcyjnymi.
Dr hab. Mirosława Huflejt-Łukasik z Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego, która specjalizuje się w zastosowaniu psychologii w zarządzaniu, zwraca uwagę, że nie wszystko, z czym mamy do czynienia w pracy, da się wpisać w formułę projektu. „Projekty rządzą się innymi prawami niż codzienność sporej części powtarzalnych zadań w firmie. I nie ma też takiej zależności psychologicznej, że płaska struktura sprzyja zaangażowaniu. Owszem – zbyt dużo szczebli hierarchii jest zbędnych, a ludzie, którym są przypisane konkretne zadania, czują się za nie odpowiedzialni, jednak to nie są wszystkie czynniki, które wpływają pozytywnie na efektywność i motywację” – twierdzi dr hab. Huflejt-Łukasik.
Martin nie uważa, by rozwiązaniem było przekształcenie każdego pracownika we freelancera, ani też pogłębianie niestabilności i prekaryjnych warunków w gospodarce gigów. Ekspert opowiada się za prowadzeniem dużych organizacji w taki sam sposób, jak robią to niektóre profesjonalne firmy usługowe. Nawet największe firmy konsultingowe i kancelarie prawne zatrudniają pełnoetatowych pracowników, którzy są przydzielani do projektów po dokładnym namyśle, a nie przypadkowo. „Będziesz wiedział, że awansujesz, ponieważ zajmujesz się trudniejszymi projektami,” – twierdzi Martin – „i wynagrodzenie, a nie tytuł, to odzwierciedli”. Równocześnie powinien wzrosnąć poziom zaangażowania pracowników: każda osoba będzie teraz czuła się odpowiedzialna za swoją domenę. Tak ma wyglądać firma liderów.
Mimo to, jak mówi dr hab. Huflejt-Łukasik, każdy projekt musi mieć swojego lidera. „W momencie, gdy pewnym zadaniom w firmie nie zostanie przypisana jednoosobowa odpowiedzialność, to może się ona rozproszyć niosąc negatywne skutki. Mitem jest też, iż może istnieć zespół bez lidera, z grupy wyłoni się nieformalny lider, i taka pozycja może ulegać rotacyjnym zmianom” – dodaje dr hab. Huflejt-Łukasik.
Czy nie jest to jednak recepta na dezorganizację pracy? Martin uważa, że firmy już teraz działają w chaosie: są zbyt rozległe i wielowarstwowe, a między działami brak komunikacji. W wizji Martina kierownictwo firmy nadal istniałoby po to, by służyć jako przewodnicy ogólnego kierunku przedsiębiorstwa. Jedną z najważniejszych osób byłby ktoś w rodzaju dyrektora ds. operacyjnych, który miałby przypisywać poszczególne osoby i budżety konkretnym projektom. Ta osoba musiałaby wiedzieć, jak utrzymać właściwe tempo i przewidzieć, kto sprawdzi się w danej roli. W tej strukturze nadal potrzebny jest CEO – ostateczny decydent, którego portfolio będzie wypełnione najbardziej znaczącymi projektami.
O ważnej roli lidera mówi również dr hab. Huflejt-Łukasik. „Jeśli pracownik zostanie obciążony zbyt dużą liczbą zadań, które będzie musiał wykonać w za krótkim czasie, to koncepcja portfolio projektów nie przyniesie efektów. Presja czasu to silny stresor. Rolą lidera jest uporządkowanie priorytetów, by pracownik nie wypalił się w pracy, a zadania zostały wykonane najbardziej efektywnie, jak to możliwe.”
>>> Czytaj też: Żyjemy w erze „bullshit jobs”. 40 proc. ludzi czuje, że ich praca jest bez sensu. I mają rację [OPINIA]
