W Polsce nie ceni się rzemieślników. U nas każdy chce zaistnieć jako ktoś genialny lub wcale. A dobry menedżer to dobry rzemieślnik – mówi szef TUiR Allianz Polska Paweł Dangel.
Kim pan się przede wszystkim czuje: menedżerem, reżyserem czy arystokratą?
Miło mi, że tak panie o mnie mówią. I że tak drobiazgowo znają mój życiorys.
Stwierdzamy fakty.
Rodziny są zacne i po stronie mamy, i ojca. Druccy-Lubeccy, Krasińscy, Wańkowiczowie, Danglowie. Wszystkie przysłużyły się krajowi w gospodarce, kulturze i historii. Móc korzystać z tej tradycji to ogromny kapitał w życiu. I to sobie ogromnie cenię, ale nie lubię snobizmu. Wprawdzie na emigracji znajomi, którzy wprowadzali mnie do swojego banku, doradzali: jak nie masz pieniędzy, to się chociaż tytułem podpieraj. I rzeczywiście, tytuł barona pojawił się na kilku moich książeczkach czekowych. Ale to wynikało wyłącznie z konwencji, która w Wielkiej Brytanii wciąż obowiązuje. Gdybym w Polsce zaczął nagle posługiwać się wizytówką „baron von Dangel”, byłoby to sztuczne i śmieszne.
Reklama
Stojąc na czele dużej spółki, jest pan mecenasem kultury. Wychowanie, wykształcenie czy profesjonalny CSR (społeczna odpowiedzialność biznesu)?
Pochodzę z rodziny, w której zawsze działało się społecznie. Większość korporacji też ma to na szczęście zapisane w statutach. Moje wykształcenie pomaga w jednym: w lepszym rozumieniu potrzeb sztuki i kultury. Do tego dochodzi zawodowa umiejętność szacowania ryzyka. Łatwiej mi stwierdzić, czy w jakąś inicjatywę warto się zaangażować, czy nie. Nasze hasła „Allianz przyjaciel kultury” czy „Pomagamy najlepszym w drodze na szczyt” pomagają nie tylko wybranym beneficjentom, lecz także motywują cały zespół, który pracuje ze mną, do angażowania się w projekty prospołeczne.
To panu daje satysfakcję?
To, że nie możemy pomóc wszystkim, nie oznacza, że mamy w ogóle nie działać. I nie ukrywam, że uzbierało się tego całkiem sporo przez te 15 lat. Osobiście mam np. wielką satysfakcję, że Roberta Kubicę wspieraliśmy w wejściu do Formuły Renault, gdy jeszcze nie był tym słynnym kierowcą F1. Sztuką jest odkryć talent, który jest dopiero na początku swojej kariery, i pomóc mu się rozwinąć.
Wciąż jest pan więc reżyserem i lubi odkrywać.
(Śmiech) To zawód, z którego nigdy się nie wychodzi.
Kiedy w I połowie lat 80. przybył pan do Londynu, był pan 30-letnim człowiekiem z dorobkiem artystycznym. I musiał się pan całkowicie przekwalifikować. Jakie się z tym wiązały emocje? Złość? Strach? Frustracja?
Miałem już w tym pewne doświadczenie: nie dostałem się od razu do szkoły teatralnej. Przez dwa lata jako techniczny pracowałem w Teatrze Narodowym u Adama Hanuszkiewicza. Dzięki temu zresztą na późniejszym etapie – kiedy byłem reżyserem – miałem możliwość weryfikacji tego, czy ekipa da radę i czego nie da rady zrobić. Nie bałem się pracy. Tak samo było z ubezpieczeniami. Zacząłem iść tą drogą od zera. Nie wskoczyłem na żadne stanowisko.
Nie odpowiedział pan, czy było to frustrujące.
Wydaje mi się, że jest pewna różnica między moim pokoleniem a pokoleniem np. moich córek, które właśnie rozpoczynają zawodowe życie. Wówczas myśląc o zawodzie czy pracy, nie rozważaliśmy tego w sposób ani racjonalny, ani pragmatyczny: nie zastanawiałem się, czy z tego zawodu da się później utrzymać, nie używało się słowa „kariera”. Teraz, kiedy ktoś wybiera kierunek studiów, myśli inaczej. Ja wtedy posługiwałem się innym kryteriami, a na co dzień napędzałem się pasją, emocjami i marzeniami. W emigrację też wpadłem spontanicznie w wyniku pewnych emocji i z życiowego rozpędu, a nie w wyniku kalkulacji, bo w Polsce w stanie wojennym już się praktycznie nie dało pracować w kulturze. Pokoleniowo też mieliśmy wtedy zakodowane: że musisz uprawiać zawód zgodnie z wykształceniem. W Londynie okazało się, że wcale tak być nie musi. Można studiować jedno, a pracować w zupełnie innej branży.
Agent z czasem wyparł reżysera.
Mój pierwszy menedżer, który rekrutował mnie do pracy w ubezpieczeniach, przekonał mnie, że w Royal Life (pierwsza firma, w której P. Dangel pracował – red.) będę jeszcze miał czas na teatr. Byłem w grupie ok. 20 osób, szkoleniowiec popatrzył na nas i powiedział, że zostanie nas w branży maksymalnie 15 proc. To mi od razu przypomniało moje zajęcia na I roku reżyserii w Moskwie, kiedy mój mistrz Jurij Aleksandrowicz Zawadski wyjął notesik z nazwiskami absolwentów, których wypuścił w świat i przeczytał nam szokującą statystykę: ten się rozpił, ten powiesił, a w teatrze pracuje zaledwie kilku z nich.
Włączyła się ambicja.
Od razu pomyślałem: jeśli odejdę z tego zawodu, to tylko na własnych warunkach, a nie na skutek porażki czy decyzji przełożonych. Postanowiłem zaufać ludziom, którzy mnie szkolili. Człowiek może eksperymentować z rzemiosłem, jak już jest rzemieślnikiem, a póki nim nie jest, musi się uczyć fachu i realizować to, co mówią mądrzejsi od niego. Po trzech miesiącach sprzedałem swoją pierwszą polisę.
Jakie były te miesiące?
Straszne. Bo trzeba dotrzeć do ludzi, których się nigdy wcześniej nie znało, wcielić w rolę kogoś, kim się nigdy nie było, i nauczyć się odporności, by móc wysłuchiwać wiele razy dziennie „nie”. W takiej sytuacji trudno się bawić w głębszą analizę faktów, po prostu z każdej porażki trzeba umieć wyciągnąć wnioski i podążać dalej za celem. Moim było: zarobić pieniądze, by zabezpieczyć finansowo rodzinę. Więc bardziej determinacja niż ambicja. A potem odnalazłem w tej branży inne elementy, które były dla mnie dużo bardziej ciekawe, twórcze, rozwojowe.
Jakie?
Zacząłem tak naprawdę poznawać świat. Z teatru wychodzi się o godz. 22–23 i dookoła jest rzeczywistość, ale nie nasza. Praca w teatrze powoduje, że żyje się w hermetycznym kręgu. W ubezpieczeniach odwrotnie: trzeba się spotykać z ludźmi, rozmawiać, odwiedzać ich. To paradoks: można mieć bardzo twórczy zawód i w rezultacie przeżyć nudne i ograniczone życie. Za to w teoretycznie nieatrakcyjnym zawodzie, jakim może się wydawać sprzedawanie ubezpieczeń, można przejść fascynującą i inspirującą drogą życiową.
Ile czasu zajęła panu decyzja, żeby jednak postawić na ubezpieczenia?
Rok. Londyn był za duży. Przejeżdżanie godzinami w korkach z jednego końca miasta na drugi było zbyt męczące. Nie da się pracować po 14 godzin przez 7 dni w tygodniu. Powiedziałem: na jakiś czas zawieszam teatr. Zrozumiałem, że mogę mieć albo dwie porażki, albo jeden sukces. Teatr wciąż jest w zawieszeniu.
Już po roku ustabilizował pan sytuację materialną?
Raczej zobaczyłem, że potrafię to zrobić. Mimo licznych słabości: braku dobrej znajomości języka, kontaktów, odpowiedniego wykształcenia i doświadczeń biznesowych – sprzedaję te ubezpieczenia. Mówiłem tylko to, co niezbędne, starałem się słuchać, a nie cały czas mówić w przeciwieństwie do moich niektórych kolegów sprzedawców. I tak powstała wokół mnie spora grupa klientów, którzy mi zaufali. Z wieloma z nich przyjaźnię się do dzisiaj.
Miał pan wtedy mentora?
Miewałem. Pamiętam, jak kiedyś mój szef polecił mi obserwować pewnego Hindusa w dość lichym garniturze. Powiedział: nie zwracaj uwagi na chłopaków w sportowych samochodach, szpanerskich garniturach i z roleksami na ręku. Obserwuj i ucz się od niego, bo to on robi najlepszy biznes. W chwilach zwątpienia często nam mówił: nie poddawajcie się, w tym jeziorze zawsze są ryby. A trzeba wiedzieć, że dotyczyło to rynku, na którym od lat funkcjonują towarzystwa ubezpieczeniowe. My zaś uczyliśmy się, jak sprzedać piątą czy szóstą polisę danemu klientowi.
Co kazało panu wrócić do Polski?
Na początku lat 90. zajmowałem się ubezpieczeniami międzynarodowymi, więc zacząłem też częściej bywać w naszej części Europy. Obserwowałem, jak zmienia się rynek, jak budują się kapitalizm i branża. W 1994 roku przyjechałem z rodziną do Zakopanego na wakacje i dowiedziałem się, że holenderskie towarzystwo ubezpieczeniowe Nationale-Nederlanden otrzymało licencję na rozpoczęcie działalności w Polsce. Skontaktowałem się z nimi, by dowiedzieć się, jakimi ubezpieczeniami chcą się zajmować i w jaki sposób chcą działać na rynku. I tak się zaczęła nasza znajomość, która zaowocowała tym, że po kilku tygodniach zaproponowano mi współpracę i możliwość współtworzenia tej firmy w naszym kraju od podstaw. Początkowo na stanowisku dyrektora sprzedaży i marketingu, następnie jako wiceprezesa zarządu. W pierwszej chwili miałem wiele obaw i wątpliwości. W Londynie osiągnęliśmy już swoją małą stabilizację, a tutaj firma, której nazwy nikt nie znał, zamiast pensji systemy prowizyjne i wciąż nieprzewidywalny dla rozwoju ubezpieczeń rynek.
Ale już wiedział pan, że są ryby.
Tak, i że czegoś się nauczyłem, czym może warto byłoby się podzielić. Głęboko wierzyłem i nadal wierzę, że do Polski trzeba nieustannie transferować wraz z kapitałem zagranicznym know-how. Poza tym w Anglii nikt nie dałby mi szansy zbudowania dużej firmy od zera. A tu jest możliwość i wyzwanie. Wreszcie mogłem coś na większą skalę poreżyserować.
Po trzech latach przyszedł czas na jeszcze większy spektakl: Allianz. Zmienił pan firmę z potrzeby skali?
Z dobrym, jak mi się wydaje, skutkiem udało się w trzy lata zbudować przedsiębiorstwo. Powoli jednak właściciel zaczął przekształcać firmę opartą na ludzkiej energii i zapale w bardziej standardową korporację. Więcej czasu spędzałem w centrali w Holandii niż z naszymi agentami w terenie. Miałem też inną wizję rozwoju firmy na jej kolejnym etapie, więc postanowiłem odejść.
Z panem odeszli ludzie.
Mimo iż nikogo nie namawiałem do odejścia wraz ze mną, to moją ogromną zawodową satysfakcją było to, że wiele osób natychmiast zadeklarowało chęć dalszej współpracy przy ewentualnym kolejnym projekcie. Rozważałem wtedy różne oferty, ta z Allianz przyszła dopiero później. W pierwszej chwili chciałem od razu z niej zrezygnować. Sądziłem, że w dużej niemieckiej korporacji zabraknie miejsca na kreatywność czy innowacyjność. Wtedy zaprosili mnie na rozmowę Klaus Junker, odpowiedzialny w centrali Allianz za nasz region, oraz członek zarządu Detlev Bremkamp. Dzięki tej rozmowie zrozumiałem, że mam kolejną zawodową szansę, aby zrobić naprawdę duży ubezpieczeniowy spektakl.
Czym pana porwali?
To też byli ludzie, którzy przeszli przez wszystkie szczeble zawodowej kariery, od agenta poczynając. Bremkamp, który w światowym Allianz był wtedy nr 2, nie miał ukończonych wyższych studiów. Powiedzieli mi: „Paweł, Allianz zawsze rozwijał się poprzez kupno czy przejmowanie innych firm, nie mamy kompetencji i nie potrafimy budować firm od zera. Czy byłbyś tym zainteresowany?”. Było to dla mnie wyjątkowe wyzwanie, którego się podjąłem.
Jak to się robi od zera?
Trzeba usiąść w pustym pokoju, podłączyć do niego linię telefoniczną, znaleźć pierwszych pracowników i mieć w głowie zakodowany cel: musimy się znaleźć w pierwszej piątce firm ubezpieczeniowych w kraju, rozwijając wszystkie linie biznesu, bo nigdy nie działamy niszowo. Trzeba to sobie wyobrazić. Zawsze najpierw odpowiadam sobie na pytanie „co?”, a dopiero potem „jak?”.
Jest pan w Allianz od ponad 15 lat. Zbudował pan firmę, która ma blisko 2,5 mln klientów. Zdarzały się jednak porażki: np. powołanie, a potem konieczność sprzedaży Allianz Banku.
Od początku wierzyliśmy, że współpraca z bankiem jest potrzebna, bo to instytucjonalne pole dotarcia do klienta. Ale nadszedł kryzys. Bank hipoteczny, jakim miał być Allianz Bank, stracił perspektywy na długoterminowe finansowanie. Musieliśmy przekształcić go w bank skupiający się na kredytach konsumenckich, a plany utworzenia 250 placówek zredukować do 60. To nie wystarczyło, aby w dwa lata osiągnąć efekt skali. W końcu sprzedaliśmy go grupie Getin.
Wciąż pan opowiada o znaczeniu żmudnej pracy. Menedżerowie młodego pokolenia często mówią, że miarą sukcesu jest dla nich ilość poświęconego danemu projektowi czasu. Co pan o tym sądzi?
W Polsce nie ceni się rzemieślników. U nas każdy chce od razu istnieć jako ktoś wielki i genialny albo wcale. Kiedy studiowałem w Rosji, dużo czasu spędzałem wśród przyjaciół z konserwatorium muzycznego. W klasie fortepianu studenci z Wietnamu ćwiczyli po 10 godzin dziennie, Rosjanie – 8, Amerykanie – 6, Polacy – 4. Jeśli Polak ćwiczył więcej, nasi rodacy przychodzili do niego i mówili: chyba nie masz talentu. Nieliczni, którzy dostają się do tego konserwatorium z ponad 2 tys. kandydatów rocznie, mają na starcie ten sam dar od Boga w postaci talentu. Ale co z nim zrobią później, zależy od tego, co dadzą z siebie. To samo dotyczy pracy menedżera – dobry menedżer to dobry rzemieślnik. Czy i kiedy stanie się artystą w zawodzie, to się dopiero okaże. Jak spotykam byłych kolegów i ktoś mówi, że był prezesem przez 2 lata tu, 2 tam, a 2 lata gdzie indziej, i wszędzie skasował odprawę, to jeśli jego celem było zbieranie odpraw – odniósł sukces. A ja nie. Mam od ponad 15 lat tę samą wizytówkę, nie awansowałem.
A jest jakiś menedżer, którego szczególnie pan ceni za jego sukcesy?
Mówiąc o polskim rynku ubezpieczeniowym, bardzo cenię dorobek Piotra Śliwickiego (Ergo Hestia – red.), który zaczął w 1991 roku. Zarządzać firmą przez ponad 20 lat to jak przebiec maraton. A ja dużo bardziej cenię maratończyków niż sprinterów. Wśród menedżerów i w Polsce, i za granicą nie ma ich zbyt wielu.
Ceni pan spokojny wzrost.
Rozwój firmy traktuję bardziej jako proces ewolucyjny niż rewolucyjny. Ale nasza praca w ubezpieczeniach nie ma nic wspólnego ze spokojem, jesteśmy pod ciągłą presją. Kiedy tworzyłem firmę, myślałem, że przez 5–7 lat będę bardzo intensywnie pracował, ale potem będę wychodził o godz. 17 z biura i szedł np. na golfa. Nic z tego nie wyszło. Nadal pracuję po kilkanaście godzin na dobę i to akurat można uznać za moją porażkę.
W jednym z wywiadów mówił pan, że życzy sobie wciąż tak samo dobrej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
Moim zdaniem w dużej mierze zależy to od tego, jak interpretujemy słowo „odpowiedzialność”. Pracujemy w trudnych czasach zagrożeni zbliżającym się kryzysem, przy dużej konkurencyjności rynku, przy niezbyt przewidywalnym ustawodawstwie, słabo działającym systemie sądownictwa i egzekucji prawa. Mam wciąż poczucie, że moja koncentracja musi być nadal w pełni poświęcona firmie.
A zaczynają się trudne czasy?
W Polsce na szczęście nie ma kryzysu. Pamiętam, kiedy pod koniec lat 80. w Londynie wszyscy wołali „kryzys, kryzys”. Pracowałem wtedy z pewnym amerykańskim bankowcem żydowskiego pochodzenia, który przeżył w Nowym Jorku krach lat 30. Mawiał: „Czy dyrektor twojego banku jest w biurze? Ma na sobie garnitur i ma zawiązany krawat? Ma biurko i komputer? Dopiero jak go spotkasz na straganie przed bankiem, bez krawata, handlującego warzywami – to wtedy znaczy, że jest kryzys”.