Gdzie pan ostatnio podróżował z Organizacją Młodych Prezesów (YPO – Young Presidents’ Organisation)?
(Śmiech). Widzę, że panie są przygotowane! YPO ma charakter edukacyjny i rozwojowy, jego motto to: Better leaders through education and ideas exchange (Lepsi liderzy dzięki edukacji i wymianie pomysłów – red.). Podróżowanie samo w sobie nie jest kluczowe. Organizacja jest międzynarodowa i raz w roku organizuje Global Leadership Conference. Jednego roku w Ameryce Północnej, w kolejnym w innym zakątku świata. Ja byłem przez pewien czas prezesem YPO w Polsce i uczestniczyłem w dwóch takich konferencjach: w Miami i Barcelonie. Oddział polski od roku organizuje także wyjazdowe spotkania. W maju odbyło się w Izraelu, następne planujemy na Malcie. Większość spotkań jest jednak na miejscu, najczęściej w Warszawie.
Reklama
Co na nich robicie?
Spotykamy się i dyskutujemy, wymieniamy doświadczenia.
Co panu dają takie spotkania?
Większość prezesów na co dzień buduje wartość zarządzanych przez nich firm, co pozwala zarabiać. Trudno jest im jednak oceniać styl swojej pracy w innym kontekście niż rezultaty finansowe wyrażane w złotówkach lub euro. Niektórzy mówią, że stanowisko prezesa wiąże się z dużym osamotnieniem, bo dookoła wszyscy są czołobitni, nie dają rad i raczej są nastawieni na posłuch. Liderowi łatwo popaść w tym wszystkim w samozadowolenie. Forum YPO służy temu, żeby w gronie innych prezesów móc przedstawić i rozważyć pewne problemy, poradzić się i dokonać ocen. Wartość organizacji wynika z kompleksowości spojrzenia na rolę menedżera. Wewnątrz YPO nie ma rozdziału na pracę i życie prywatne – jako lider jestem holistyczny, kompletny. Wiemy, że nasze problemy mają wpływ na życie innych w naszych firmach. Co robi w firmie chory pracownik? Idzie na zwolnienie. A prezes? Dalej pracuje. Dopiero na forum YPO możemy swobodnie dzielić się swoimi problemami.
Ma pan w YPO jakiegoś mentora?
Nie. Czasami wynajmujemy coachów, ale przede wszystkim to członkowie YPO są dla siebie mentorami.
Jak się dostaje do YPO?
Kryteria są jasno określone. W momencie wstępowania do organizacji trzeba mieć mniej niż 40 lat, a firma, którą się kieruje, musi spełniać pewne minimum skali. I potrzebne są rekomendacje dwóch członków YPO.
A dlaczego chciał się pan właśnie do tej organizacji dostać 10 lat temu?
Miałem 34 lata. Byłem od blisko 10 lat związany z PepsiCo. To korporacja, która dostarcza wszystko. Chcesz nowy system informatyczny? Proszę bardzo, jest na Filipinach. Chcesz szkolenie? Jest w Nowym Jorku. Wszystko jest dostępne. Ale wszystko jest PepsiWay... Zastanawiałem się, czy istnieje inna droga. YPO było miejscem, które miało dać mi zewnętrzną perspektywę. To był właśnie pierwszy cel: uzyskanie perspektywy. Drugim celem była nauka przedsiębiorczości. W YPO są bardzo różni ludzie. Część z prezesów to pracownicy najemni, inni to szefowie start-upów, jeszcze inni reprezentują firmy rodzinne. Jedyne, co łączy, to wiek. Chciałem zaczerpnąć z ich doświadczeń. Chciałem wiedzieć, co to znaczy na przykład prowadzić biznes i być skazanym wyłącznie na siebie.
Może pan po prostu szukał innych możliwości rozwoju zawodowego?
Nie. Cele były poznawcze, ale uruchomiły zmiany. Zrozumiałem, że chciałbym robić więcej rzeczy samodzielnie. Postanowiłem też odejść od FMCG (Fast-Moving Consumer Goods, produkty szybko zbywalne – red.).
Zmienił pan całkowicie branżę. Trafił pan do firmy DEC, która została wykupiona przez amerykańską spółkę GATX. A więc transport kolejowy i przemysł, do tego prywatyzacje. Ambitnie.
Jestem inżynierem z wykształcenia, więc było to dla mnie swoiste spełnienie po latach poświęconych sprzedaży napojów gazowanych. Wszystko mnie interesowało, bo oto spółka zza oceanu wchodzi na nasz rynek poprzez przejęcie, konieczna jest restrukturyzacja i poważna zmiana modelu biznesowego, trzeba przygotować plany ekspansji na ościenne kraje. No i nie była to sformalizowana korporacja, ale inwestor bardziej finansowy. Zdobyte doświadczenie przydało mi się w Netii.
Można zarządzać spółką działającą w obszarze, w którym nie ma się żadnego doświadczenia?
Tak. Trzeba mieć przede wszystkim wiedzę dotyczącą zarządzania ludźmi. Innych rzeczy oraz branży można się douczyć.
Jak pan się uczy?
Kiedy zostałem w styczniu 2007 r. powołany na prezesa Netii, miałem trzy tygodnie do faktycznego objęcia stanowiska. Od razu poprosiłem o zebranie dla mnie materiałów na temat firmy i całej branży. Wszystkie je przeczytałem. Miałem długą listę pytań. Pierwsze tygodnie pracy nieustannie wykorzystywałem na czytanie dokumentów i raportów oraz na spotkania z ludźmi.
Ale zanim pan został prezesem, chyba też pan się uczył o Netii?
Kiedy wcześniej? Head hunter zadzwonił do mnie chyba w II kwartale 2006 r. z propozycją spotkania. Przygotowywałem się do niego trzy dni. Czytałem ogólnodostępne dane, bilanse, raporty kwartalne. Zadzwoniłem do ludzi z YPO, by się poradzić i skonsultować. I odpowiedziałem head hunterowi, że nie jestem zainteresowany. Po jakimś czasie padło pytanie, czy nie spotkałbym się jednak z ludźmi reprezentującymi fundusz private equity, który zainwestował w Netię. Zaciekawiło mnie to. Spotkanie odbyło się na początku grudnia w Londynie. Partnerzy zarządzający islandzkiego funduszu: Grek, Turek i Brytyjczyk, zauroczyli mnie.
Ale dlaczego się pan opierał? Bo Netia była nie wiadomo czym?
Prezesa powołuje się po to, by coś zmienić. A mnie trudno było zdefiniować, jakich zmian i w jakich obszarach oczekują właściciele. Reputacja firmy była bardzo słaba, wyniki również. Netia jawiła mi się jako konglomerat problemów.
O czym pan rozmawiał w Londynie?
O bardzo konkretnych zmianach, projektach, modyfikacjach.
To pana zauroczyło?
Nie. To, co powiedzieli o firmie i planach, bardzo uwiarygodniło cały projekt w moich oczach. Zrozumiałem, że oni dokładnie wiedzą, czego chcą. I że nieprzypadkowo pojawiłem się w tym planie ja.
Wymieniono konkretne cele i oczekiwania?
Chodziło o zmianę kulturową i organizacyjną w firmie. Całkowitą zmianę. A ja lubię taką pracę. Wiem, jak to się robi. Mój brak wiedzy o telekomunikacji postrzegano jako zaletę. Miałem zdynamizować ten biznes. Cenne okazały się też moje doświadczenie z branży FMCG. Bo Netia miała dokonać dużego zwrotu i rozwijać się przede wszystkim w obszarze usług dla klientów indywidualnych. Na spotkaniu w Londynie dostałem zaledwie trzystronicowy dokument. Większość treści – 60 proc. – dotyczyło właśnie kultury organizacji. O celach finansowych nie było nic.
Poczuł pan, że pasuje do układanki?
Nie podjąłbym się tego, gdybym nie czuł. Druga sprawa dotyczyła jednak kwestii obiektywnych. W tamtym czasie zmieniało się otoczenie regulacyjne: prawne ograniczenie monopolu TP sprawiło, że Netia mogła z rynku B2B (business to business, rynek biznesowy – red.) ruszyć do klienta indywidualnego. To dawało realną perspektywę zmian.
Z rynku napojów gazowanych przez spółkę kolejową i materiałów budowlanych (Opoczno) trafił pan do telekomu, w którym od lat pracowali telekomunikacyjni eksperci. Skąd pan wiedział, komu ufać? Kto jest przyjacielem, a kto wrogiem nowego prezesa?
Na początku ufam wszystkim. Wiem, że popełniam przez to czasem błędy, ale wierzę w dobrą stronę człowieka. Nie chodzę z dworem. Mam wielu przyjaciół, ale istotne jest dla mnie dopasowanie ludzi do wyzwań. To, że ktoś jest dobry w Pepsi, nie znaczy, że będzie dobry w Netii.
Skoro nie miał pan przy sobie dworu, to jak pan weryfikował to, co mówili panu na spotkaniach ludzie?
Nie ma takich sytuacji, w których wszyscy ludzie na temat pewnej sprawy będą mieli takie samo zdanie. Spotykałem się więc z jak największą liczbą współpracowników i uważnie ich słuchałem. Poza tym jestem przecież inżynierem, więc wiele z tych tematów nie było mi tak do końca obcych. Wiedza techniczna się przydaje.
Przydaje się też zaufana ekipa.
Kiedy przyszedłem do Netii, musiałem podjąć decyzję, z kim będę budował zespół. To było jedno z ważniejszych zadań na początku. Na znalezienie ludzi dałem sobie dwa tygodnie, już w trzecim wdrażałem zmiany. Zacząłem też szukać wielu nowych osób spoza firmy. Netia miała dość dużą stałość zatrudnienia, tylko prezesi zmieniali się często. Pamiętam taką anegdotę: kiedyś poprosiłem jedną z dyrektorek o wprowadzenie zmian w obszarze jej pracy. Ona nie chciała, powiedziała mi, że za jej kadencji było już siedmiu prezesów i wszyscy odeszli, a ona trwa, więc nie będzie nic zmieniać. Ta pani już z nami nie pracuje. Z drugiej strony spotkałem wiele osób otwartych na zmiany. Dziś odgrywają w firmie kluczowe role. Netia słynęła zresztą ze świetnej ekipy merytorycznej. Spółka potrzebowała kogoś, kto poukłada te klocki.
Co pan, oprócz przygotowania merytorycznego, ceni u ludzi?
Lubię pracować z osobami samodzielnymi. W pełnym tego słowa znaczeniu. Pamiętam, jak podczas posiedzenia zarządu, tuż po objęciu przeze mnie stanowiska, słuchaliśmy prezentacji dwóch pań na pewien temat. Każda z nich miała inną opinię. Zapytałem więc, jakie jest ich wspólne stanowisko. Odpowiedziały, że nie mają. Poprzedni zarząd podobno nie wymagał od zespołu wspólnego rozwiązywania problemów, bo to zarząd był arbitrem.
Wspólne stanowisko oznacza odpowiedzialność za to, co mówi druga osoba.
Praca menedżera każdego szczebla wiąże się z odpowiedzialnością. Ja również muszę być odpowiedzialny. Kierowanie firmą to poczucie odpowiedzialności za całość. Ja np. włączam się w drugą linię zarządzania, kiedy mój zespół podejmuje decyzje personalne.
Trzeba z panem konsultować decyzje personalne? To nie przeczy temu, co pan mówił o zaufaniu do ludzi?
Nie, nie wyklucza. Ja po prostu chcę wiedzieć, jakich ludzi dobieramy do wspólnej pracy.
To ma chronić firmę przed nepotyzmem?
Również. Kryteria zatrudniania muszą być obiektywne.
Nie lubi pan, kiedy w firmach pracują rodziny?
Zdarza się, że pracują w firmach rodziny. Także w Netii. W tym sensie, że w pracy często zawiązują się związki, ludzie się pobierają. Nie powinni jednak pracować w tych samych działach, a już z pewnością nie może ich łączyć podległość służbowa. Ale to prawda, nie lubię tego. Jestem zwolennikiem otwartej organizacji i nie lubię, kiedy tworzą się podgrupy.
Kadrze zarządzającej łatwo to zaakceptować?
Zdarzały mi się rozmowy, kiedy menedżer chciał zmienić pracownika, bo twierdził, że między nim a podwładnym nie ma chemii. Wówczas zwykle chcę wiedzieć, czy podwładny jest skuteczny. Jeśli tak, to pytam: po co zmieniać? Kiedy pada odpowiedź, że ktoś ma lepszego kandydata, przekonuję, że to nie jest podstawa do zmiany. I zdarzało się, że zmieniał się menedżer, a podwładny, który miał być wymieniony, pracuje do dziś.
Pan nie potrzebuje chemii w pracy?
Nie. Chemia nie jest najważniejsza.
Ważniejsze jest zaufanie?
Zaufanie to co innego: to istotna wartość. Ja ufam z natury. Dopóki ktoś mnie nie zawiedzie. Odpowiadając na pytanie: chemia nie jest kluczowa, zwłaszcza że przy zbyt mocnej chemii, ujednoliceniu poglądów, upodobań i przekonań wpada się często w jednomyślność. A to nie służy rozwojowi. Uważam więc, że moim celem jest takie zarządzanie firmą, by mogły w niej współistnieć osoby z różnymi osobowościami i poglądami. Lekkie napięcie daje lepszy efekt.
Co pan myśli, kiedy czyta pan, że „Mirosław Godlewski zarządza przez permanentne cięcie kosztów i wciąż wynajduje w Netii etaty do likwidacji”?
A gdzie to było napisane?
W miesięczniku „Forbes” („Odporni na kryzys” 27.08.2012 r. – red.).
Firma musi dążyć do optymalizacji wykorzystania zasobów. Mówię pracownikom otwarcie, że naszym celem jest generowanie maksymalnego efektu przy minimalnych zasobach. W 2009 r. zredukowaliśmy koszty o 25 proc., także dzięki zwolnieniom. Ale przecież nie redukujemy na ślepo. Najpierw badamy rynek i porównujemy koszty. Znajdujemy punkty odniesienia. Okazuje się, że da się prowadzić biznes o 25 proc. taniej i jednocześnie rosnąć. Zdemotywowanym mówię, że jeśli ktoś robi coś na pół gwizdka, czasem lepiej, by zmienił pracę. Dziś większość cięć wynika jednak z faktu połączenia firm. To inna sprawa, dlatego dużo uwagi poświęcamy, by restrukturyzacja przebiegała w jak najbardziej ludzki sposób. Przy dużej otwartości i pełnej komunikacji, z rozbudowanym programem outplacementu, wsparciem psychologa itd. Uważam, że jest to dużo ważniejsze niż bardzo wysokie odprawy, bo tymi w rzeczywistości krzywdzi się pracowników. Istotne jest, żeby odchodzącego pracownika wesprzeć w utrzymaniu aktywności zawodowej.
Zwolnienie to sytuacja kryzysowa dla pracownika. A dla pana czym jest kryzys?
Dla mnie kryzys to sytuacja, kiedy nie wiadomo, w jakim kierunku podążać. Bo kiedy jest już strategia i organizacja jest w ruchu, odczuwam ulgę. Najgorszy jest ten stan, kiedy nie wiadomo, w którą się stronę pójść i nie ma prostych odpowiedzi. Dla wielu prezesów przyznanie się do braku odpowiedzi jest bolesne. A my tak jak inni ludzie mamy wątpliwości, problemy zdrowotne, rodzinne.
Jak często pan miewa kryzysy?
Raz na rok! Dwa miesiące po przyjściu do Netii, w kwietniu 2007 r. ogłosiliśmy strategię. Po roku okazało się, że jeden z jej elementów – integracja z P4 (operator sieci telefonii komórkowej Play – red.) – nie był w tamtym momencie najlepszym rozwiązaniem biznesowym, więc podjęliśmy decyzję o rewizji strategii i sprzedaży udziałów (nieco ponad 20 proc. – red.) tej spółki. Podjęcie tej decyzji było okupione dużym stresem.
Jak to się objawia, że nie wiadomo, co zrobić?
Ten moment zaczyna się od lekkiego „swędzenia”. Może koszula jest już za ciasna, może trzeba ją zmienić na nową... Ale kiedy wiadomo już, że trzeba ją zmienić, i wiadomo na jaką, przychodzi ulga.
Czy pan ma jakieś specjalne sposoby radzenia sobie ze stresem? I czy dzieli się pan nimi z pracownikami, zwłaszcza w obecnych czasach?
Pomaga mi w tym wcześniej wspomniane YPO. Czasem korzystam z coacha. Kilka lat temu spotkałem Johna Scherera, konsultanta, który za pomocą metody pięciu pytań pomógł mi poznać i zaakceptować w pełni siebie samego. W niwelowaniu stresu ważna jest także sfera życia osobistego. Żona, która każe wkręcić żarówkę w domu (śmiech).
Czyta pan science fiction po to, żeby zapomnieć o nerwach?
Science fiction wyprowadza człowieka na zewnątrz, „out of the box”. Pozwala inaczej spojrzeć na wiele spraw. Działa inspiracyjnie. Wysyłam nawet czasami fragmenty książek, które mnie zaciekawią, do naszych menedżerów.
Ma pan dystans do siebie.
Tak, ale nie zawsze go miałem. Nauczyłem się tego.
Właśnie podczas treningów samorozwoju?
Również. Ale dystansu uczą także doświadczenia. Pamiętam jedną z pierwszych takich lekcji pokory. Zostałem wówczas w Pepsi pierwszym prezesem Polakiem, najmłodszym w Europie. To był 2001 r. Byłem mocno wystraszony, czułem się nie w pełni przygotowany. Firma od czasu rozpoczęcia działalności była ciągle pod kreską, jeśli chodzi o zyski. Z prognoz wynikało, że w roku, w którym zostałem prezesem, osiągniemy wreszcie breakeven, próg rentowności. I wtedy akurat w Polsce doszło do spowolnienia gospodarczego, dużej inflacji kosztów kluczowych surowców i poważnej dewaluacji złotego, a my mieliśmy rozliczyć się w dolarach. Pomyślałem: „Pierwszy lokalny prezes i taka klapa. Jak to będzie świadczyć o mnie i o polskich menedżerach w ogóle, jeśli przez obiektywne czynniki nie osiągniemy zysku”. Na szczęście wspólnie z zarządem skupiliśmy się na tym, żeby nam się jednak udało. I się udało.
/>