Co może być celem zawodowym człowieka, który ma ogromne doświadczenie i zarządza dużą spółką w bogatym sektorze?
Rozwój tej spółki, większe zyski, większe zadowolenie klientów, szacunek otoczenia i poczucie, że się robi dobre i ważne rzeczy społecznie użyteczne. Najogólniej rzecz biorąc – satysfakcja z tego, co jest treścią życia zawodowego menedżera. Prosty program, jasne kryteria – tylko tyle i aż tyle. Im dłużej się pracuje, im większe ma się doświadczenie, tym zarządzanie przedsiębiorstwem w coraz większym stopniu staje się biznesem. Pamiętam, co powiedział kiedyś w Londynie pewien stary bankier: biznes to nie jest etat, to nie jest zawód. Biznes jest obsesją. Obserwując siebie, dostrzegam, że coraz bardziej jej ulegam. To zresztą bardzo przyjemne uczucie.
Celem samym w sobie jest praca?
Raczej wartość, którą się w tej pracy wytwarza. Kiedyś rzeczywiście myślałem, że osiągnę jakiś konkretny cel zawodowy, a potem będę spokojnie odcinał kupony, ale to się zmieniło. Kierowanie firmą jest jak pogoń za horyzontem. Idziemy naprzód, a on jest ciągle przed nami. To jest bardziej dopingujące niż męczące: nieustanna pogoń za wynikiem. Ten mechanizm ma w sobie coś z wyczynowego sportu. Nie ma zdefiniowanego kresu tego ścigania się z czasem i przestrzenią. Jak długo menedżer pracuje, zarządza, tak długo uczestniczy w wyścigu. Nie ma też określonego wieku, w którym z bieżni trzeba przesiąść się na trybunę. Są wypaleni menedżerowie 40-letni i doskonali – jak Warren Buffett – 80-latkowie.
Reklama
A co napędza ludzi? Pieniądze?
Biznes jest twórczością, która kreuje pieniądze. Menedżer dba o to, żeby było ich jak najwięcej i były obciążane jak najmniejszym ryzykiem. To, co wpływa do kieszeni zarządzającego, jest oczywiście ważne i motywujące, ale nie o to wyłącznie chodzi. Tenisista po wygraniu Wimbledonu emanuje radością. Nie dlatego, że właśnie zdobył 2 mln dol. Jest szczęśliwy ze zwycięstwa, z tego, że jest taki dobry i pokonał wszystkich. Ta szlachetna chęć zwyciężania występuje właściwie w każdej dziedzinie życia, szczególnie silna jest jednak w biznesie.
Biznes jako sztuka walki?
Biznes jest sztuką walki i jednocześnie sztuką realizmu. Trzeba poznać swoje możliwości i zewnętrzne ograniczenia, żeby pójść właściwą drogą. Trzeba też zmotywować zespół ludzi, z którymi się pracuje, żeby także odczuwali emocje walki i przyjemność zwyciężania. Wbrew pozorom te odczucia nie są ograniczone tylko do kadry zarządzającej najwyższego szczebla. Każdy pracownik codziennie walczy o dobro firmy i powinien być z tego dumny. Najlepsi są menedżerowie, którzy potrafią to załodze uświadomić i razem z nią się cieszyć.
Pod koniec lat 90. wrócił pan z placówki ABB w Szwajcarii. To panu się znudziło czy im?
Chyba nikomu się nie znudziło. Ja po prostu zrobiłem sobie biznesplan na kilkanaście lat naprzód i doszedłem do wniosku, że trzeba wracać. W Asea Brown Boveri Group (ABB) mógłbym zostać do emerytury, bardzo zresztą wysokiej, ale to byłoby wsiąknięcie w strukturę wielkiej korporacji bez przyjemności uczestniczenia w prawdziwej grze na boisku. Na poziomie wiceprezydenta, na który awansowałem, gry toczą się w gabinetach. Analiza dokumentów, krótkie rozmowy na koktajlach i kolacjach, konferencje i spotkania w hotelach i na lotniskach. Mnie jednak pociągała prawdziwa akcja, lubię być w ruchu. Do Polski ciągnęła mnie rodzina oraz to, co działo się w naszej gospodarce. Chciałem się po prostu przydać w kraju, który coraz energiczniej budował swoją gospodarkę rynkową.
I przydał się pan?
Z rąk do rąk mnie sobie nie wyrywano. Polska wówczas, podobnie zresztą jak dzisiaj, była dziwnym krajem. W futbolu kupuje się za wielkie pieniądze zawodników, żeby mieć wyniki. Nikt się nie dziwi, wszyscy to akceptują. W biznesie jest inaczej. Nadal uważa się, że jeśli ktoś zostanie prezesem lub dyrektorem, nabiera niezwykłej mocy w wyniku nominacji. Nie bada się, jakie miał wyniki, jakie zdobył puchary i do jakich sukcesów swój zespół doprowadził. To bardzo błędne założenie, które mści się w bolesny sposób. Robimy mniej, zarabiamy gorzej, a gospodarka polska jest słabsza, niż być powinna.
Mówi pan o firmach państwowych?
Nie, to ogólna charakterystyka, która dotyczy zarówno sektora państwowego, jak i prywatnego. W Polsce nie ma giełdy top menedżerów, którzy byliby na niej notowani, tak jak top sportowcy czy top finansiści. Jeśli ktoś kupuje sobie Leo Messiego do drużyny futbolowej, wie, co dostaje. Piekielnie szybkiego gościa, który strzela bramki jak z kałasznikowa. W polskim biznesie bierze się do pracy ludzi, którzy różne rzeczy w życiu robili. Teraz ktoś dobrotliwie pozwala im się realizować w biznesie. Albo takich, którzy krążą po różnych firmach bez żadnych szczególnych znamion sukcesu i są nadal w grze. Z mojej pracy w ABB wyniosłem przekonanie, że im wyżej w strukturze zarządzania, tym lepszy musi być człowiek tam tkwiący. Musi być liderem, który potrafi zorganizować wysiłek niekiedy wielu tysięcy ludzi i poprowadzić ich do sukcesu. Inaczej się wypada z gry.
A co stanowi pana zdaniem największą wartość lidera?
Doświadczenie i mądrość życiowa. Pewne kompetencje wynikają nie tylko z cech wrodzonych lub wyuczonych, ale właśnie z faktu przejścia pewnej drogi. Ukończenie dobrej szkoły i elitarnej uczelni, biegła znajomość obcych języków, w tym oczywiście angielskiego, który jest w tej chwili konieczny dla każdego szczebla zarządzania, nie oznacza jeszcze, że ktoś nadaje się na prezesa dużej firmy. Musi się sprawdzić w biznesowym boju, a w walkach tak bywa, że jedni zwyciężają, a drudzy giną lub idą do niewoli.
Ale wykształcenie jest potrzebne.
Oczywiście. Musi jednak iść w parze z doświadczeniem. Trzeba przejść odpowiednią drogę zawodową. Istotna jest kolejność zdarzeń w karierze i rozwój. Ale też charakter. Nie można od razu się porywać na zbyt wiele. Skoro zrobiłem jedno, to teraz mogę zrobić coś więcej. Tak się buduje bazę: wiedzę, doświadczenie, kompetencje, umiejętność poruszania się w środowisku oraz zaplecze osobowe. Ludzi z odpowiednimi umiejętnościami, którzy potrafią szybko reagować na nowe wyzwania stawiane przez szefa i podejmować konkretne działania, by je zrealizować.
Jaki jest wobec tego ideał charakteru menedżera lidera?
Gdybym zaczął opowiadać, nie wystarczyłoby miejsca na publikację tego wywiadu. Wspomnę tylko najważniejsze cechy. Ktoś, kto chce przewodzić, kierować wielkimi zespołami ludzi i dysponować miliardami złotych, dolarów czy euro, musi mieć rozwiniętą zdolność słuchania. Musi wyłapywać sygnały, zanim zmienią się one w burzę z piorunami. Interakcja z ludźmi jest kluczowym parametrem. Trzeba pracowników szanować, trzeba docenić to, co robią, ale nie można być bratem łatą. W zarządzaniu często występuje taki zero-jedynkowy moment. Jest decyzja, musi być wykonanie. Wygrywają zarządzający z twardą ręką, lecz budujący zrozumienie i chęć poparcia. Chodzi o to, że podjęta decyzja musi być zrealizowana, nawet jeśli jest to trudne, pracochłonne i wymaga poświęceń.
O niektórych menedżerach mówi się, że są wizjonerami.
Człowiek, który ma wizję i potrafi wszystko tak ułożyć, żeby się spełniało, jest na wagę złota. Od kogoś, kto dzisiaj ma jedną wizję, jutro inną, a pojutrze zapomni o nich obu, trzeba się trzymać z daleka. Paniom pozostawiam sprawdzenie, jakich typów mamy więcej. Dostatek ci u nas nie tylko wizjonerów, lecz także szamanów, zaklinaczy deszczu i wróżbitów. Znajdują popyt na swoje usługi, dlatego kwitną. A my za nich płacimy.
Olechnowicz to kontroler, który musi mieć całkowity wpływ na wszystko?
Chcę mieć wpływ na wszystko, co jest dla mojej firmy ważne. Wiem, że jestem za nią odpowiedzialny i mam do siebie zaufanie, że nie popełnię grubego błędu i nie zrobię głupstwa. Wiem też, że warto kontrolować przebieg różnych procesów czy prac, chociażby po to, żeby później móc chwalić tych, którzy je wykonują. Zarządzanie wielkim biznesem, szczególnie zarządzanie wielką firmą strategiczną, jaką jest Lotos, to nie klub dyskusyjny. Wymiana poglądów jest dopuszczalna i pożądana przed podjęciem decyzji. Kiedy ta zapadnie, trzeba dyskutować o tym, jak najszybciej i najlepiej ją zrealizować. To jest właściwy porządek rzeczy.
Co u pana znaczy rozliczanie pracownika?
Bardzo obiektywną ocenę tego, co robi i jak robi. Nie ma ludzi uniwersalnych. Jedni nadają się do walki, inni do negocjacji, jeszcze inni do tworzenia modeli organizacyjnych w zaciszu gabinetów. Ocena tego, co czyni pracownik, jest konieczna, bo z takich działań cząstkowych składa się to, co robi firma. W wielkiej skali można oczywiście ukryć niedoskonałości, ale, jak choćby ostatnie przykłady amerykańskie dowodzą, to się zawsze mści. Firma, w której nie ma sprawności i efektywności na każdym stanowisku, próchnieje, obrasta biurokratycznym tłuszczykiem, przestaje być zdolna do walki.
Kontrola nie może być tylko mechanicznym sprawdzaniem osiąganych parametrów, dotyczy też ocen przydatności ludzi na stanowiskach, którzy je zajmują. To jest zagadnienie w Polsce szalenie ważne, jednak słabo dostrzegane. Nie każdy bowiem może robić to samo z taką samą skutecznością. Rolą menedżera jest takie obsadzenie personalne stanowisk, żeby pracownik mógł dać z siebie to, co ma najlepsze, z maksymalnym pożytkiem dla przedsiębiorstwa i żeby zrobił to z satysfakcją, wiedząc, że jest doceniany i szanowany. Trochę uogólniając, takie zarządzanie to sprzężenie zwrotne nie tylko impulsów racjonalnych, lecz także emocji.
Czy stanowisko szefa spółki z udziałem Skarbu Państwa jest dla menedżera komfortowe? Wygląda na to, że panu pasuje, skoro zajmuje je pan już 10 lat.
Menedżer, jeśli firma nie jest jego własnością, zawsze ma nad sobą właściciela. Oczywiście, najwygodniejszy dla prezesa jest akcjonariat rozproszony, w którym nie ma skupienia władzy w rękach jednej osoby czy instytucji, ale taki stan ma też swoje zasadnicze wady. Pozbawiony kontroli management traktuje firmę jak swoją własność i przede wszystkim zabezpiecza swoje interesy, a dopiero później udziałowców. To – znowu przywołam przykład amerykański – może prowadzić do nieszczęścia. Najsłynniejszy chyba koncern świata General Motors kilka lat temu zbankrutowałby, gdyby nie pomoc rządu. Dlatego właśnie, że management uznał, iż firma istnieje po to, żeby to im było dobrze, a nie akcjonariuszom i pracownikom. Przypomnę anegdotyczną historię, jak to prezes i liczni wiceprezesi GM udali się do Waszyngtonu z błagalną prośbą o ratunek. Polecieli prywatnymi samolotami, każdy – własnym. Dla obserwatorów pocieszeniem było to, że wracali razem, pociągiem.
Z drugiej strony norweska firma państwowa Statoil jest jednym z najlepiej zarządzanych koncernów naftowych, jakie znam. Dla menedżera ważny jest nie prawny czy polityczny status właściciela, tylko zrozumienie potrzeb firmy i propozycji jej zarządu. Ja nie narzekam na to, że właścicielem jest minister skarbu państwa, bo świetnie się z nim współpracuje.
Jak to się robi, żeby przez tak długi czas utrzymać się na stanowisku i rozwinąć firmę „zbyt małą, by mogła funkcjonować samodzielnie”, jak określano kiedyś Rafinerię Gdańską?
To filozofia życia. Mam pozytywne nastawienie do tego, co robię i jednocześnie przekonanie o słuszności swoich propozycji. Właściciel – tak prywatny, jak państwowy – chce rozwoju firmy. Ja mu ten rozwój zapewniałem w sposób chyba całkowicie zadowalający. Lotos jest dzisiaj dynamicznym, nowoczesnym koncernem paliwowym, mamy świetną technologię produkcji i rosnące sukcesy rynkowe. Zakończyliśmy Program 10+, przygotowaliśmy fundament rozwoju strategicznego korporacji w układzie międzynarodowym. Jesteśmy drugą w rankingu największą firmą w Polsce. To niezłe wyniki, że tak skromnie powiem.
Bywał pan jednak zagrożony na fotelu prezesa. Co należało robić, żeby zagrożenia uniknąć?
Trzeba było normalnie, skutecznie pracować, reagować na zagrożenia, których w takim obszarze jak ropa oraz gaz i przy takiej wielkości produkcji nie brakuje. Potrafiliśmy się obronić, kiedy zaatakowano nas fałszywą tezą analityka o rzekomych trudnościach Lotosu. Przy okazji pokazaliśmy atakującemu, że można się mylić, ale nie można fałszować rzeczywistości. Przeżyliśmy niedawny kryzys finansowy i nieźle się zachowujemy podczas obecnego spowolnienia gospodarczego. To wszystko dzięki jasnej strategii, poczuciu odpowiedzialności za Lotos, wszystkich w nim zatrudnionych i rosnącemu zrozumieniu ze strony naszych właścicieli i otoczenia, że ta firma jest ważna dla Polski i jest częścią ekonomicznej racji stanu. Dostrzeżone zostały nasze działania międzynarodowe w zakresie bezpieczeństwa energetycznego, co dodaje nam autorytetu w branży i prestiżu. Człowiek jest istotą racjonalną i jak sądzę, powiedzenie, że nie zmienia się wygrywającej drużyny, dobrze się z tą racjonalnością komunikuje.
Kiedyś pan powiedział, że jeśli chodzi o postępowanie w kryzysie, ceni pan nauki Petera F. Druckera uważanego za ojca współczesnych metod zarządzania. Ale jednocześnie wiemy, że ma pan szacunek dla Jacka Welcha, dyrektora generalnego GE. Który jest ważniejszy?
Zdecydowanie moim idolem jest Jack Welch.
Nawet w takich czasach jak dziś, w kryzysie? Kiedy taktyka jest ważniejsza niż strategia?
Dzisiaj tym bardziej. Taktyka powinna być elastyczna, ale musi mieścić się w granicach strategii. Jack Welch był mistrzem w takich działaniach. Miał niesłychany słuch społeczny, świetnie odbierał nastroje pracowników i otoczenia biznesowego, dzięki czemu jego twarde decyzje były przyjmowane ze zrozumieniem i akceptacją. To był prawdziwy inżynier działań przemysłowych i dusz ludzkich. Nigdy nie przyjmował do wiadomości, że czegoś nie można zrobić.
Czyli wybiera pan zrównoważony wzrost mimo kryzysu?
To rozsądne stwierdzenie, ale nie moje. Ja bym raczej powiedział – dynamiczny wzrost mimo kryzysu. Welch funkcjonował w innym okresie. Chyba jednak lepszym, bo finanse były stabilne. Teraz jest trudniej, co nie znaczy, że podstawowe zasady działania się zmieniły. Nadal trzeba być realistą, który widzi dalej i lepiej niż inni.
A inni ludzie, z których życiorysu wyciągał pan jakąś naukę?
Gdy pracowałem w ABB, moim przywódcą duchowym i promotorem był Percy Barnevik, świetny menedżer. Bardzo rozwinął ABB, ale przejął w USA Combustion Engineering (biznes kotłowy), nie analizując dostatecznie poważnie ryzyk związanych ze szkodliwym azbestem. Bazując na tych doświadczeniach, podjąłem decyzję, że nie kontynuujemy znacznie opóźnionego projektu YME (Lotos dokonał odpisu w 2012 r. na ok. miliard złotych z uwagi na spadek wartości udziałów w złożu Yme na norweskim szelfie kontynentalnym – red.).
Z zadania, które stwarza problemy i nie przynosi oczekiwanych rezultatów, wycofujemy się w odpowiednim czasie, a odzyskane pieniądze zainwestujemy w projekty, które umocnią wartość Grupy Lotos.
