Polskie banki mają na tle innych w Europie bardzo dobre wskaźniki efektywności, co zawdzięczają relatywnie wysokim marżom. Te znajdują się pod presją, ale banki mogą przeciwdziałać pogarszaniu się rentowności poprawiając w wielu obszarach efektywność swojego działania wyrafinowanymi narzędziami – mówi Łukasz Bystrzyński, partner w PwC.

ObserwatorFinansowy.pl: Polskie banki są znacznie bardziej efektywne od europejskich właścicieli. Czemu to zawdzięczają?

Łukasz Bystrzyński: Mierząc efektywność wskaźnikiem kosztów do dochodów (C/I), polskie banki miały w 2014 r. 51 proc. i są o ponad 10 punktów proc. bardziej efektywne niż wynosi średnia dla Europy (62 proc. w I połowie 2014).

Mają lepszą strukturę kosztów, czy przychodów?

Struktura kosztów jest porównywalna, choć w poszczególnych elementach nieco odmienna. Polskie banki wydają więcej na marketing, technologie, a koszty osobowe są niższe. Sama struktura przychodów też nie odbiega znacznie od średniej europejskiej. Efektywność polskich banków wynika głównie z produktów i przychodów o relatywnie wyższych marżach niż w Europie.

Reklama

>>> Czytaj też: Nie tylko frankowicze. Rząd szykuje pomoc także dla innych kredytobiorców

Na czym banki w Polsce potrafią lepiej zarabiać?

Choć strukturę przychodów mają podobną do europejskiej średniej, wyróżniają się znacznie lepszą jakością przychodów odsetkowych i prowizyjnych. W takich krajach jak np. Francja czy Wielka Brytania pozostałe przychody, czyli m.in. z obrotu papierami wartościowymi, mają większy udział w całej strukturze. Ale teraz, gdy spready na papierach wartościowych są coraz mniejsze, marże na obrocie papierami wartościowymi są coraz niższe. To, co przesądzało o wysokiej dochodowości banków mających duży udział tradingu w strukturze przychodów, staje się teraz dla nich problemem jeśli chodzi o marże. Polskie banki mają natomiast znacznie wyższe marże na wyniku odsetkowym i prowizyjnym.

O ile wyższe?

Marżę odsetkową netto (NIM) na aktywach mają dwa razy wyższą niż w krajach rozwiniętych. W Polsce było to 2,5 proc. w 2014 roku, we Francji i w Niemczech 1,1 proc., w Wielkiej Brytanii 0,9 proc. Średnia dla Unii to 1,2 proc w 2013 r. Niskie stopy procentowe w innych krajach powodują, że na wyniku odsetkowym marża jest bardzo niska. Wskaźnik wyniku z tytułu opłat i prowizji do aktywów, czyli marża prowizyjna jest w Polsce dwa razy wyższy i wynosi 1,0 proc., podczas gdy w Wielkiej Brytanii i Niemczech 0,5 proc., a we Francji 0,7 proc.

To nie wszystko wyjaśnia. Mamy także najniższe stopy procentowe w historii, a po danych Komisji Nadzoru Finansowego widać, że marcowa obniżka bardzo mocno uderzyła w wyniki banków w kwietniu i w maju. Na czym zarabiają?

W przypadku wyniku odsetkowego, to generowany on jest nadal głównie na kredytach gotówkowych. Banki próbują sobie rekompensować niższy wynik odsetkowy wprowadzając modyfikacje w tabelach opłat i prowizji, nie tylko z tytułu dość rzadkich czynności – nie branych przez klientów pod uwagę podczas wyboru oferty, ale coraz częściej w podstawowych parametrach produktu. Pojawiają się nawet oferty kredytów bez oprocentowania, ale z odpowiednio wysoką prowizją za ich udzielenie. Niższe stopy procentowe zwiększają również popyt na kredyty wśród konsumentów.

>>> Czytaj też: Gigantyczne straty banków. Wiemy, jakie koszty poniosą instytucje finansowe na ustawie frankowej

Tu mają drapieżną konkurencję, np. ze strony firm pożyczkowych.

Banki powinny na tę konkurencję spojrzeć szerzej, bo klienci firm pożyczkowych to często także poszukiwani klienci banków, mający „czysty BIK”, w wieku 26-40 lat, korzystający z usług finansowych przez internet lub telefon komórkowy. Część z nich rzeczywiście „wyczerpała” już swoją zdolność kredytową, ale również sporo osób nie chce po prostu czekać, aż bank łaskawie dostosuje ofertę i udzieli im kredytu. Dlatego korzystają z usług firmy pożyczkowej, która im to zagwarantuje natychmiast i nowocześnie.

Kolejna obniżka opłaty interchange i Rekomendacja U mocno uderzyły w prowizje. Jak banki na to reagują?

Wykorzystanie nowych technologii stało się platformą do dalszego rozwoju bankowości, głównie detalicznej. Nawet, jeżeli opłaty interchange się zmniejszyły, Polska jest największym pod względem wolumenu transakcji użytkownikiem kart zbliżeniowych w Europie i jednym z największych na świecie, co „produkuje” przychody prowizyjne. Do tego dochodzi bankowość mobilna, czyli wykorzystanie smartfonów do bankowania, w czym jesteśmy jednym z liderów w liczbie transakcji. Pod względem penetracji, jesteśmy liderami światowymi na równi z krajami azjatyckimi, a Europę pozostawiamy daleko w tyle.

Spadek wyniku odsetkowego jest jednak faktem. Pozostaje duża dziura do zasypania. Jak?

Kiedyś zwroty na kapitale w sektorze bankowym w Polsce wynosiły ponad 20 proc., teraz jest to około 10 proc. Jest to dalej znacznie więcej niż kilkuprocentowe ROE w krajach UE, różnice jednak zmniejszają się, w tym również atrakcyjność sektora w Polsce. Banki, chcąc zachować przychody przy spadających marżach, będą szukać możliwości zwiększenia prowizji i wolumenów. To będzie główna dźwignia, aby utrzymać wyniki. Druga bardzo istotna dźwignia to wykorzystanie Big Data. A tego banki się dopiero uczą.

Będą naruszać naszą prywatność i pogrzebią resztki zaufania?

W Polsce banki cieszą się bardzo dużym zaufaniem. Do tej pory bankowość detaliczna była bardziej nastawiona na sprzedaż produktów, a nie sprzedaż do klientów, czyli na zarządzanie wartością klienta. W krajach zachodnich na tym polegają usługi dla klientów z wyższej półki, tam dosyć popularne, ale w Polsce nie, bo jesteśmy społeczeństwem egalitarnym. Możliwości Big Data dają nowe narzędzia działania, żeby lepiej zarządzać wartością klienta od samego początku – gdy klient przychodzi, następnie poprzez „uproduktowienie” go oraz przez retencję proaktywną i reaktywną. Banki inwestują dość dużo w systemy CRM, pozwalające zarządzać kontaktami z klientem, ale nie mają jeszcze profesjonalnych rozwiązań biznesowych. Nie chodzi o to, żeby mieć narzędzie IT, tylko odpowiednią strategię, procesy i wyszkolonych ludzi, którzy od początku myślą poprzez pryzmat danego klienta – jak go pozyskać, jak odpowiedzieć na jego potrzeby. Chodzi o kompleksowe myślenie o kliencie, a nie o sprzedaży produktu, o wykorzystanie Big Data z korzyścią zarówno dla klienta jak i banku.

Jak jeszcze mogą wykorzystać Big Data?

Możliwości jest wiele, np. do optymalizacji liczby i potencjału różnorodnych kanałów dystrybucji. Do tej pory decyzje odnośnie otwarcia lub zamknięcia oddziału były podejmowane na zasadzie „bo tak mi się wydaje”. Na podstawie danych wewnętrznych, demograficznych, socjograficznych można obecnie w sposób bardzo precyzyjny określić potencjał danego oddziału, miejsca gdzie nas nie ma, gdzie otworzyć dodatkowy oddział lub istniejący przenieść, jak zmienić format oddziałów aby zapewnić klientowi jak najlepsze doświadczenie (user experience), optymalizując przy tym koszty i tworząc potencjał przychodowy. Równocześnie pozwala to zoptymalizować „omnikanałowość”, tak aby klient mógł zostać obsłużony w oddziale oraz korzystał również z internetu czy bankowości mobilnej – w zależności od jego potrzeb i wygody.

Big Data pomaga również w zarządzaniu retencją, poprzez wykorzystywanie zbieranych danych behawioralnych o klientach i budowanie modeli pozwalających na identyfikację tych klientów, którzy potencjalnie nie są zadowoleni i chcieliby odejść. Lista głównych powodów, dla których klient odchodzi jest bardzo ograniczona, wystarczy przeanalizować istniejące dane i wyjść z ofertą do klienta, zanim sam odejdzie. Zazwyczaj odchodzą ci bardzo wartościowi, a koszt pozyskania nowego klienta jest znacznie większy niż utrzymanie obecnego.

Wróćmy do struktury kosztów. Czy coś się w niej wyróżnia?

Koszty osobowe, rzeczowe, amortyzacja – wszystkie te elementy są w miarę podobne do średniej europejskiej. Koszty osobowe są relatywnie niższe. Jeśli chodzi o amortyzację jesteśmy trochę powyżej średniej ze względu na to, że Polska jest poligonem technologicznym rozwoju bankowości, nakłady są wyższe i odzwierciedlają się w wyższej amortyzacji. Banki w krajach zachodnich mają stare systemy, które zostały już zamortyzowane i ich wymiana jest dosyć trudna. Stąd też wysyp na Zachodzie, w szczególności w USA, firm Fin-Tech. W Polsce wdrażanie nowinek jest prostsze i jest dokonywane bezpośrednio przez banki.

Koszty osobowe mamy wyraźnie niższe?

Znacznie niższe od europejskiej średniej, choć tu można stosować różne miary. W Hiszpanii koszt na pracownika banku jest 11 razy wyższy niż PKB na głowę mieszkańca. Można to interpretować tak, że pracownik banku kosztuje ponad 11 razy więcej niż to, co jest w stanie wyprodukować, albo też tak, że koszt sektora jest 11 razy wyższy od wartości gospodarki. W Polsce ta relacja wynosi 4 razy i należy do niższych w Europie. Ale można popatrzeć też na koszty osobowe w relacji do aktywów i tu sytuacja jest zupełnie inna. Te są z kolei zdecydowanie wyższe.

Z czego to wynika?

Poziom ubankowienia na Zachodzie jest trzy razy wyższy niż u nas w relacji do PKB, dlatego też koszt udzielenia kredytu jest relatywnie wyższy. Polskie banki są coraz bardziej efektywne ze względu na technologie i innowacje, a wskaźnik C/I jest tego bardzo dobrym przykładem. To kwestia czasu i dalszego rozwoju sektora bankowego.

Mamy stosunkowo duży odsetek społeczeństwa nieubankowionego, króluje nadal obrót gotówkowy. Czy to tędy droga?

Poziom ubankowienia nie jest taki niski, gdyż na ok. 38 mln obywateli jest 28-29 mln klientów banków. Jeśli odjąć niepełnoletnich czy systemowo nieubankowionych, to odsetek ten zasadniczo już się nie zmieni. To raczej kwestia „dobankowienia” obecnych klientów i budowania ich lojalności.

Potrafią ją budować?

Jeśli chodzi o budowanie lojalności i zarządzanie retencją, nasze banki są dopiero na początku drogi. Od struktury kosztowej europejskiego sektora wyraźnie odbiegają koszty poniesione na marketing, co stanowi 6 proc. kosztów operacyjnych, gdy na Zachodzie to ok. 2-3 proc. Dzięki temu nasze banki pozyskują brutto ok. 4 mln klientów, a netto zatrzymują ich niecałe 1,5 mln. To znaczy, że pozostałe 2,5 mln albo zmieniło bank, albo kupiło produkty w innym banku, niż w tym, który ich pozyskał. Mechanizm jest napędzany reklamami, bardzo podobnymi, jeśli chodzi o przekaz. Oczywiście pozyskiwanie nowych klientów zawsze będzie elementem strategii, ale jeśli stanowi to 6 proc. wszystkich kosztów, a banki są w stanie zatrzymać mniej niż połowę klientów, pojawia się pytanie, czy efektywnie wydają pieniądze. Na 2,5 mln najpierw pozyskanych a potem „straconych” klientów wydają 350 mln zł, ponad 2 proc. wyniku całego sektora bankowego.

>>> Czytaj też: Polacy wycofują pieniądze z banków. Oprocentowanie lokat jest za niskie

Może dlatego, że działają w populacji skrajnie nielojalnej?

Polscy klienci należą rzeczywiście do najmniej lojalnych lub może do najbardziej aktywnych i próbujących nowinek w Europie. Dlatego należałoby się raczej skoncentrować na współpracy z własnymi klientami i budowaniu lojalności zamiast na pozyskiwaniu głównie nowych klientów. Na zarządzaniu retencją i dbaniu o coraz lepsze „uproduktowienie”. Walka o pozyskiwanie klienta nie sprowadza się tylko do kosztów marketingu, ale także kosztów nowej oferty. Pomijając już fakt, jak czuje się stary klient, jeśli nowy przychodzi na lepszych warunkach. To go tylko do nielojalności zachęca.

Co zamiast tej skandalicznej rozrzutności?

Jedno z rozwiązań to znów Big Data i budowa modeli ekonometrycznych pozwalających na stwierdzenie, jak ponoszone koszty korelują z rzeczywiście pozyskanym klientem, która kampania, kiedy i w jakim kanale spowodowała faktyczny zakup usługi, a które koszty były zbędne. Wyposażone w takie narzędzie banki mogą podjąć decyzje – albo ograniczyć koszty marketingu albo budżety marketingowe zrebilansować w taki sposób, aby skoncentrować je na wydatkach na te kampanie, które przynoszą najlepszy efekt, które mają największy potencjał przychodowy. W kampaniach internetowych można jasno określić, kto jest naszym klientem, który klient „klika” i optymalizować koszty.

Po stronie kosztów banki na razie zaczęły poważnie myśleć o optymalizacji sieci. A co z zatrudnieniem?

Mogą wykorzystać kilka dźwigni. Pierwszą jest standaryzacja procesów, drugą usprawnienie efektywności procesów, a trzecią zwiększanie efektywności pracy zespołów. Te trzy dźwignie mogą zadziałać albo wewnątrz banku albo poza bankiem – można otworzyć własne centrum usług, można korzystać z outsourcingu. Największe globalne banki na świecie mają już swoje centra usługowe w Polsce, choć niektóre nie prowadzą tu działalności. Dzieje się tak dzięki połączeniu bardzo dobrej jakości, oczywiście niskich kosztów, ale również bliskości do Londynu, USA, Azji. O ile wcześniej Polska była wykorzystywana do usług stosunkowo prostych, to obecnie są to centra usług zaawansowanych, wnoszących wartość dodaną, jak wycena instrumentów finansowych, AML (walka z praniem brudnych pieniędzy), raportowanie regulacyjne. Sektorowi bankowemu, który ma w dużej części zagranicznych inwestorów strategicznych łatwiej stworzyć centrum, w którym można połączyć część polską i zagraniczną i połączyć koszty utworzenia go i obsługi.

Outsourcing pozwoli ciąć koszty pracownicze?

Jeśli mówimy o usprawnieniu i standaryzacji procesów oraz zwiększeniu efektywności zespołów, to tworzenie centrów usług pomaga większą pulę zasobów wykorzystać bardziej efektywnie. Ale nie powinno się traktować outsourcingu jedynie jako metody na cięcie kosztów osobowych. Gdy „wyoutsoursujemy” część takich kosztów, one i tak pozostaną, tylko będą mieć inny tytuł – dlatego ważne jest skoncentrowaniu się na wcześniej wymienionych dźwigniach.

Poza tym część ludzi jest zatrudniona na umowy inne niż o pracę. Trzeba na to patrzeć całościowo, porównywać koszty osobowe biorąc pod uwagę rodzaje umów, poziom outsourcingu, ale również model samego banku, bo inaczej może stać się to nieprzejrzyste. Bank bardziej „korporacyjny” będzie miał wyższe koszty pracownicze, gdyż opiekunowie klientów to ludzie bardziej wyspecjalizowani niż w banku detalicznym, w dużej części opartym na samoobsłudze i wykorzystaniu technologii.

To raczej subtelna sztuka poprawy efektywności?

Outsourcing może skuteczny przy założeniu, że nie próbuje się pozbyć na zewnątrz problemu lub niesprawnego procesu bez zapewnienia zmiany lub poprawy efektywności.