Choć w powszechnej opinii banki wciąż mogą kojarzyć się z biurokratycznymi strukturami, coraz częściej okazuje się, że to właśnie instytucje finansowe stoją na czele awangardy zwinnego podejścia do biznesu. Agile’owa rewolucja, która do sektora europejskiej bankowości zapukała w 2015 r., dziś coraz śmielej wkracza również do polskich banków - pisze Michael Wodzicki, associate partner w McKinsey Company.
Instytucje finansowe w swoich działaniach często przypominają już firmy technologiczne – trudno właściwie wskazać aktywność banku, która nie byłaby powiązana z IT. Nic więc dziwnego, że sektor bankowy chętnie korzysta ze zdobyczy, które gigantom technologicznym, takim jak Google, Netflix czy Spotify, przyniosły niewątpliwy sukces. Szybko okazało się, że podejście „agile”, wprowadzone do biznesu właśnie przez firmy IT, może sprawdzić się także w bankowości. Co jednak istotne, przy dzisiejszej dynamice zmian w biznesie agile przestaje być tylko opcją do wyboru. Bankom, również polskim, coraz trudniej będzie być konkurencyjnymi, jeśli wystarczająco szybko nie zdecydują się na wdrożenie zwinnego podejścia.

Jak robią to inni, czyli agile w europejskiej bankowości

Pierwszą całkowitą transformacją agile w europejskiej bankowości może pochwalić się ING. W 2015 r. w tym holenderskim banku 3 tys. pracowników, którzy wcześniej realizowali swoje zadania w standardowych departamentach, rozpoczęło pracę w interdyscyplinarnych jednostkach organizacyjnych, takich jak tribe’y czy squady. Wprowadzone rozwiązania znalazły odzwierciedlenie m.in. w zwiększeniu zaangażowania pracowników i ograniczeniu przestojów w pracy.
Z kolei rosyjski Sberbank zapisał się na agile’owych kartach bankowości dzięki jednej z największych transformacji organizacyjnych. Udało mu się sprawnie przejść do zwinnego modelu działania, pracując dla 110 mln klientów i mając w swoich szeregach ponad 300 tys. pracowników. Według Hermana Grefa, prezesa Sberbanku, ta olbrzymia zmiana pozwoliła bankowi skrócić czas wprowadzania produktów na rynek z miesięcy do tygodni, ułatwiając klientom szybki dostęp do nowych usług.
Reklama
Skuteczne transformacje stały się inspiracją dla kolejnych banków, które przychylnym okiem zaczęły spoglądać ku zwinnym rozwiązaniom. Dziś instytucje finansowe działające w zgodzie z zasadami agile możemy znaleźć w niemal każdym kraju Europy Środkowej i Wschodniej, oczywiście także w Polsce.

Zwinny jak polski bank

Stosunkowo niska rentowność polskiego sektora bankowego (7,8 proc. zwrotu na inwestycji w 2016 r. przy np. 9 proc. w USA i 11,9 proc. w Czechach) sprawia, że nasz rynek może się jawić w oczach zewnętrznych inwestorów jako mniej atrakcyjny. To z kolei przekłada się na częste konsolidacje banków. Gracze, którzy pozostają na polskim rynku bankowym, powinni zatem zwrócić szczególną uwagę na poprawienie działania banku dzięki wewnętrznym zmianom organizacyjnym.
W naszym sektorze bankowym transformację agile’ową ma już za sobą ING Bank Śląski, który poszedł w ślady swojego holenderskiego właściciela i już zauważa pozytywne rezultaty podjętej decyzji. Dzięki zwinnej strukturze organizacji może np. łatwiej współpracować ze start-upami i fintechami, ponieważ bank sam pracuje już jak firma software’owa. Konieczność transformacji zauważył również Santander Bank Polska, który w 2017 r. rozpoczął prace nad wdrożeniem nowego modelu pracy z zastosowaniem agile’u. Władze banku stawiają sobie za cel m.in. skrócenie czasu wprowadzania produktów na rynek czy testowanie innowacyjnych rozwiązań. Wśród innych banków deklarujących wykorzystanie zwinnych metod organizacyjnych są PKO BP oraz mBank.

Być albo nie być agile

Agile’owa transformacja to złożone przedsięwzięcie. Szanse powodzenia będzie miała tylko wtedy, jeśli przyjmie kompleksowy wymiar, obejmujący zmiany w procesach, strukturze i kulturze organizacyjnej firmy, jak również stosowanych technologiach. Warto jednak pamiętać, że systemowa zmiana funkcjonowania firmy może nie tylko przynieść wymierne efekty biznesowe, lecz także przełożyć się na większą transparentność organizacji. Dzięki jasnemu przypisaniu odpowiedzialności za poszczególne zadania można w prosty sposób prześledzić ścieżkę rozwoju projektu i zdiagnozować potencjalne źródło błędów. To bez wątpienia duża wartość dla zewnętrznych i wewnętrznych struktur kontrolnych, takich jak dział ryzyka, prawny, compliance, cyberbezpieczeństwo czy audyt.
Otoczenie biznesowe i potrzeby klientów zmieniają się szybciej niż kiedykolwiek. Średni czas obecności firmy w najważniejszym amerykańskim indeksie giełdowym w 1980 r. wynosił średnio 25 lat, a w 2015 r. już tylko 15 lat. Do końca przyszłej dekady indeks opuści połowa obecnych w nim dzisiaj firm. W biznesowej rzeczywistości, której jedynym pewnikiem jest dziś zmiana, zwinny model zarządzania i dostosowywania się do nowych warunków jawi się jako jedyne słuszne podejście biznesowe.
Decyzji o transformacji firmy nie można odsuwać w czasie – wyścig zwinnych banków i firm technologicznych już się rozpoczął. Aby w nim nie przegrać, polskie banki powinny przestawić się na agile tak szybko, jak to możliwe. To pewne jak w szwajcar…, przepraszam, jak w zwinnym banku.