”To najlepsze okno na dzisiejszy świat jakie widziałem” – ocenił tę książkę David Brooks z „The New York Times”. Polecają ją także m.in. miliarder Richard Branson i prezes koncernu Unilever Paul Polman. Czy słusznie?
Na początku publikacji, której polski tytuł to „Nowa władza: jak władza działa w świecie super-łączności – i jak sprawić by działała ona na twoją korzyść” autorzy stawiają tezę, że mamy obecnie do czynienia ze starciem firm, organizacji, instytucji stworzonych według starych reguł władzy i tych opierających się na nowych zasadach.
Te nowe zasady wynikają przede wszystkim z dostępu do internetu. Do niedawna możliwości wpływu jednostki na rzeczywistość były bardzo ograniczone. Internet sprawił, iż nawet pojedyncza osoba, rozumiejąca reguły rządzące siecią może zgromadzić poparcie dla idei, organizacji czy produktu.
Stare wymagania kontra nowa współpraca
Przykładem firmy z ery „nowej władzy” czyli firmy, która bez oddolnej aktywności ludzi by nie istniała jest „Facebook”, a przykładem ruchu jest „me too”, czyli „ja też” (w ten sposób identyfikują się w internecie kobiety, które były napastowane i chcą w ten sposób zwrócić uwagę na problem).
Z kolei „stara władza” wynika z tego co ludzie czy organizacje mają, wiedzą albo kontrolują, a co nikt inny nie ma. Modele „starej władzy” proszą nas byśmy tylko postępowali według ustalonych reguł w stylu: płaćcie podatki, odrabiajcie prace domowe albo konsumowali. Bohaterowie „nowej władzy” wymagają i pozwalają nam na znacznie więcej: byśmy dzielili się pomysłami, tworzyli nowe treści (na przykład portal YouTube).
Autorzy obrazowo pokazują, iż świetnym sposobem na zrozumienie różnicy między nową a starą władzą jest popatrzenie na dwie gry komputerowe: Tetris i Minecraft. Tetris to bardzo popularna gra powstała w 1984 r. Polegała ona na tym, że z góry ekranu spadały bloki w kształcie klocków o różnych kształtach. Zadaniem gracza było obrócenia je, zanim spadną, w taki sposób, by nie było pustych miejsc między klockami.
Gdy cały rząd był wypełniony bez przerw to znikał a gracz dostawał punkty. Z czasem klocki spadały coraz szybciej i coraz mniej czasu było na ich dopasowanie. A miejsca na układanie było coraz mniej. Wcześniej czy później gracz nie dawał sobie rady i przegrywał.
W Tetrise, podobnie jak w instytucjach starej władzy, jednostki miały ograniczoną rolę, zasady były sztywne, nie można ich było zmienić i wygrać z systemem. Z kolei organizacje stworzone według reguł nowej władzy przypominają bardziej stworzoną już w erze internetu grę Minecraft.
Podobnie jak w Tetrisie w Minecracie gracze układają klocki o różnych kształtach. Z tym, że w Minecrafcie mają oni bez porównania więcej swobody. Klocki są trójwymiarowe i gracze mogą z nich budować co chcą. Nie muszą też konkurować o punkty zgodnie ze sztywnymi regułami, tylko mogą tworzyć to co chcą dla samej przyjemności tworzenia. Inni gracze nie są wrogami, których trzeba pokonać tylko innymi twórcami, z którymi można współpracować.
W świecie Minecrafa, stworzonym wyłącznie przez graczy, można znaleźć zbudowane przez nich domy, świątynie, sklepy Walmart, ale także smoki, jaskinie, łodzie, kurczaki, kina czy stadiony. Nie ma żadnych instrukcji. Wszyscy uczą się, podglądając innych przy pracy i bez graczy Minecraft nie istnieje.
Zdaniem autorów konflikty w dzisiejszym świecie można sprowadzić do nieporozumień pomiędzy ludźmi wyznającymi „wartości Tetrisa”, a tymi którzy kierują się „wartościami Minecrafta”. A w przyszłości najlepiej poradzą sobie ci, którzy będą potrafili wykorzystać energię mas ludzi organizujących się dzięki internetowi.
Autorytaryzm kontra współzarządzanie
Autorzy pokazują wojnę wartości na przykładzie konkurencji dwóch firm z ery internetu: Uber i Lyft. Obie firmy na pierwszy rzut oka oferują takie same usługi, tzn. tworzą sieć kierowców, zwykle amatorów, którzy przewożą za pieniądze pasażerów, konkurując z taksówkami. Ale obie firmy sprzedają swoje usługo zupełnie inaczej.
Uber reklamuje się jako „twój prywatny kierowca”, podczas gdy Lyft uderza do klientów pod hasłem „twój przyjaciel z autem”. Z czasem okazało się, że obie firmy istotnie różnią się w podejściu do prowadzenia biznesu. Założyciel Ubera Travis Kalanick dał się poznać komentarzami, z których wynikało, że dla niego kierowcy są tylko źródłem niepotrzebnych kosztów, które w niedalekiej przyszłości zostanie wyeliminowane wraz z nadejściem samochodów autonomicznych.
Lyft z kolei całkowicie odmiennie traktuje prowadzących samochody. Jakiś czas temu Uber nagle ogłosił, że od 10 proc. do 20 proc. obniża stawki za przejazd w osiemdziesięciu miastach w USA. Firma ogłosiła tę informację, skądinąd bardzo ważną dla ich kierowców, w piątek późnym popołudniem. Do tego nawet nie rozesłano jej mailem do zainteresowanych.
Oczywiście uzasadniano to dobrem kierowców, którzy mieli w sumie zarobić więcej dzięki większemu popytowi na ich usługi. Ale dla kierowców ważne było także to, że ich godzinowa stawka za pracę spadła, a nikt nawet nie zapytał ich o zdanie w tej sprawie.
Lyft musiał dostosować się do niższych cen, bo ciągle przy wyborze transportu autem głównym kryterium jest cena. Ale zarządzający spółką rozpoczęli od konsultacji z kierowcami, którzy zaproponowali szereg pomysłów, które miały zmniejszyć negatywne skutki niższych stawek za przejazd; jednym z nich były dodatkowe premie dla kierowców, którzy pozyskali nowych klientów.
Każdy pomysł kierowców Lyfta był prezentowany dumnie na stronie internetowej spółki z nazwiskiem osoby, która była jego autorem oraz opiniami klientów, którzy wyrażali swoją satysfakcję z jakości usług świadczonych przez spółkę. W czasie gdy kierowcy Ubera organizowali się w proteście przeciwko działaniom kierownictwa swojej firmy, szefowie Lyfta urządzali swoim kierowcom pikniki, by ci mogli się lepiej poznać.
Teza, którą Jeremy Heimans i Henry Timms rozwinęli w swojej publikacji jest interesująca, ale w mojej ocenie autorzy nie zebrali wystarczająco dużo ciekawego materiału by napisać całą książkę. Omawiana przez nich teza wszak po raz pierwszy pojawiła się w artykule „Understanding New Power” opublikowanym przez nich na łamach Harvard Business Review (ukazał się on w grudniowej edycji pisma z 2014 r.).
Tekst ten jest dostępny za darmo w internecie i zawiera najciekawsze obserwacje obu autorów. W mojej ocenie, zdecydowanej większości czytelników wystarczy przeczytanie tego artykułu i wiele nie stracą jeżeli darują sobie zapoznanie się ze 336 stronicową publikacją. Przeczytanie całości polecam jedynie najbardziej zainteresowanym tematem.
Autor: Aleksander Piński
