Polska wkroczyła w okres spowolnienia gospodarczego, można się więc spodziewać zwiększonej liczby firm, które będą miały problemy finansowe i będą wymagały głębokich działań restrukturyzacyjnych.

Jakie są najczęstsze powody uruchamiania procesów restrukturyzacyjnych?

Niezależnie od fazy cyklu koniunkturalnego – zarówno w okresie wysokiego, jak i niskiego wzrostu gospodarczego – są przedsiębiorstwa wymagające restrukturyzacji. Oczywiście, jest ich dużo więcej w czasie recesji czy choćby spowolnienia. Dlaczego jednak niektóre przedsiębiorstwa zawsze radzą sobie na rynku, podczas gdy inne wpadają w problemy? Odpowiedzią jest różna jakość zarządzania. W trudnych czasach rynek nie wybacza błędów, co więcej, dużo łatwiej je popełnić.
Przyczyny tarapatów finansowych najczęściej są dość typowe i należą do nich: zmiany w otoczeniu rynkowym (spadek popytu lub wzrost kosztów), przeinwestowanie (innymi słowy – wzrost rynku wolniejszy, niż tego oczekiwano), niespodziewane problemy związane z płynnością (np. upadek ważnego klienta lub wypowiedzenie finansowania przez bank) czy błędy zarządcze.
W Wielkiej Brytanii w badaniach Grant Thornton (2011) przedsiębiorcy pytani o przyczyny wywołujących konieczność restrukturyzacji w ich firmach wymieniali najczęściej:
Reklama
● spadek przychodów,
● złe decyzje menedżerskie,
● słabą kontrolę rentowności lub płynności,
● rosnące koszty,
● nieodpowiedni model biznesowy.
Ten zestaw można odnieść także do polskich realiów. Widać z niego, jak ważna jest rola dobrego zarządzania zarówno w aspekcie długoterminowym (strategia zapewniająca rentowność), jak i krótkoterminowym (zapewnienie płynności). Można się także przekonać, że nie można lekceważyć zmian w otoczeniu, a na spadający popyt czy rosnące koszty należy reagować szybko i skutecznie.

Kiedy należy rozpocząć działania restrukturyzacyjne?

Im szybciej, tym lepiej. Większość problemów firm ma charakter fundamentalny i zazwyczaj nie pojawia się nagle. Najczęściej miesiącami, a nawet latami obserwuje się spadek sprzedaży, malejącą rentowność czy rosnące problemy w ściąganiu należności. Stopniowo problemy z obszaru rentowności przekładają się na płynność, a wtedy sytuacja staje się coraz bardziej dramatyczna. W zdrowej firmie, działającej w dojrzałej lub schyłkowej branży, nie można zbyt długo tolerować pogarszającej się rentowności. Nie ma bowiem nadziei na samoistny wzrost popytu – pozostaje coraz bardziej zacięta konkurencja o zachowanie udziałów w rynku.
Najlepiej do restrukturyzacji przystępować już wtedy, kiedy pogarsza się rentowność. Najczęściej jednak przedsiębiorcy zwlekają z podjęciem bardziej radykalnych decyzji i w efekcie restrukturyzacja rozpoczyna się w dopiero wtedy, gdy zaczynają się problemy z regulowaniem zobowiązań. Presja czasu znacząco ogranicza wówczas możliwe rozwiązania.
W latach 2008–2009 tylko 1/3 branż w Polsce odczuła kryzys, i co więcej, najczęściej po kilku miesiącach nie było po nim śladu. Strategia na przeczekanie dla większości firm okazała się wówczas właściwa, jeśli tylko organizacje te dysponowały dostatecznymi środkami, żeby utrzymać płynność. Niestety, obecnie przewidywania są dużo bardziej pesymistyczne i wszystko wskazuje na to, że recesja utrzyma się przez wiele miesięcy. Lepiej zatem nie czekać do ostatniego momentu.

Czy i kiedy restrukturyzacja może być podzielona na etapy?

W typowym przypadku (kiedy firma już ma problemy z regulowaniem zobowiązań) restrukturyzacja, w pierwszej kolejności, polega na zapewnieniu płynności w perspektywie co najmniej kilku miesięcy, ponieważ taki okres jest potrzebny do podstawowej redukcji kosztów. Po odzyskaniu płynności i ograniczeniu najłatwiejszych kategorii kosztów prowadzi się działania polegające na odtworzeniu długoterminowej rentowności.
Praktyka pokazuje, że przedsiębiorstwa zwykle nie dochodzą do kolejnego etapu. Najczęstsze działania restrukturyzacyjne to poprawienie zarządzania gotówką, redukcja kosztów i zatrudnienia. Dużo mniej firm decyduje się na zmianę strategii lub zmianę osób zarządzających. Jest to dziwne, gdyż po porównaniu statystyk wskazujących na przyczyny problemów (a są to zjawiska, które mają charakter długoterminowy, m.in.: spadająca sprzedaż, rosnące koszty czy nieadekwatny model biznesowy) i podejmowanych najczęściej działań restrukturyzacyjnych (krótkoterminowych, polegających na poprawieniu płynności i redukcji kosztów) widać, że zastosowana kuracja może być zbyt powierzchowna. Co się stanie z tak zrestrukturyzowanymi firmami, jeżeli rynek nadal będzie malał? Czy znowu będą poprawiać płynność i redukować koszty, cyklicznie wpadając w tarapaty?
Jeżeli zatem nic nie wskazuje na to, że problemy rynkowe same miną, należy działać energicznie i przebudować strategię konkurowania na rynku, starając się zapewnić uzyskiwanie stabilnej rentowności i w taki sposób ostatecznie zabezpieczyć przyszłość firmy. A przy okazji zbudować jej wysoką wartość rynkową.

Jakie są najczęstsze działania restrukturyzacyjne?

Restrukturyzację można podzielić na finansową i operacyjną. Pierwsza jest najczęściej krótkoterminowa i polega na zmianie struktury finansowania firmy w taki sposób, aby umożliwić regulowanie zobowiązań. Mogą to być takie działania, jak: wydłużenie terminu spłaty zobowiązań czy dokapitalizowanie firmy, które najczęściej odpowiednio szybko może być przeprowadzone wyłącznie przez właściciela (oczywiście jeśli dysponuje on środkami finansowymi), zamiana długu na kapitał własny. Restrukturyzacja finansowa najczęściej wystarcza wówczas, kiedy firma wpadła w tarapaty o charakterze krótkoterminowym, np. z powodu prostych błędów w zarządzaniu gotówką, utraty istotnej należności, jednorazowej utraty dużego kontraktu czy strajku.
Kryzys opcyjny był doskonałym przykładem problemów krótkoterminowych, gdyż najczęściej dotyczył firm, których działalność na poziomie operacyjnym była dochodowa. W efekcie restrukturyzacja finansowa okazała się wówczas dla nich wystarczająca.
Przy problemach długoterminowych nieodzowna jest restrukturyzacja operacyjna, polegająca na podniesieniu produktywności aktywów. Bardzo często występuje za to sytuacja, kiedy odpowiednio szybko, przeprowadzona restrukturyzacja operacyjna zanim pojawią się problemy z płynnością, może zapobiec konieczności dokonywania restrukturyzacji finansowej.
Obecnie, gdy mamy do czynienia z wieloma niekorzystnymi zjawiskami, które najprawdopodobniej utrzymają się przez dłuższy czas, należy bacznie przyglądać się rentowności i podejmować wysiłki, aby działalność operacyjna była jak najbardziej efektywna. Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej mają problemy o charakterze długoterminowym, dlatego restrukturyzacja operacyjna dla wielu z nich jest nieodzowna.

Czy szybka sprzedaż firmy nie jest lepsza niż prowadzenie restrukturyzacji?

Odpowiedź na to pytanie jest pozytywna tylko w niektórych przypadkach. Najczęściej wtedy, kiedy problemy połączone są z odejściem kluczowej kadry menedżerskiej lub utratą zdrowia przez właściciela, jeżeli jest on osobą fizyczną. Wycena firmy tracącej płynność jest bowiem niezwykle niekorzystna i jej niski poziom jest bardzo często szokiem dla właścicieli pamiętających wyceny z czasów dobrych wyników finansowych. Dodatkowo znalezienie nabywców i przeprowadzenie negocjacji zajmuje zwykle co najmniej kilka miesięcy, a do tego czasu może sytuacja płynnościowa może być już prawdę trudna. A więc sprzedaż firmy przed restrukturyzacją na pewno będzie mało korzystna, a często wręcz niemożliwa. Udana restrukturyzacja wielokrotnie zwiększa wartość firmy.

Dlaczego tak trudno przeprowadzić restrukturyzację?

Wynika to z samej natury tych działań, które mocno zmieniają wcześniejsze oczekiwania i nadzieje właścicieli, menedżerów, pracowników i wielu innych interesariuszy, a w efekcie naruszają liczne interesy osobiste – z czym trudno się decydentom pogodzić.
Wielu menedżerów świetnie zarządzających firmami rosnącymi nie potrafi odnaleźć się w sytuacji, kiedy koszty trzeba redukować i optymalizować. W przypadku firm zarządzanych przez prywatnych właścicieli emocje są jeszcze większe. Z drugiej strony wykazują oni dużo większą determinację w ratowaniu swojego dorobku, dlatego restrukturyzacja firm właścicielskich czasami udaje się nawet w sytuacjach naprawdę krytycznych.