Narastający kryzys demograficzny to w ostatnich latach jeden z głównych trendów oddziałujących na rynek pracy. Dane Eurostatu pokazują, że w ciągu minionych 15 lat średni wiek pracowników w Unii Europejskiej stale stopniowo rósł. Jeśli ta tendencja nie ulegnie zmianie, to w ciągu najbliższych 10 lat w krajach unii liczba osób młodych (do 29. roku życia) obecnych na rynku pracy spadnie o 10 mln. W tym samym czasie oczekuje się wzrostu liczby pracowników starszych (powyżej 50. roku) o ok. 6,5 mln.
Międzypokoleniowe tarcia
Reklama
Dziś pracownicy 50+ mają problemy ze znalezieniem odpowiedniego zatrudnienia lub są zwalniani ze względu na wiek. W stosunku do nich pracodawcy w Polsce kierują się wieloma stereotypami. Uważa się, że nie mają wystarczających kompetencji, nie chcą się uczyć, często chorują, chcą jak najniższym kosztem dotrwać do emerytury itp. W efekcie w tej grupie wiekowej narasta bezrobocie, jej potencjał pozostaje niewykorzystany, a na rynku pracy stale pogłębia się luka pokoleniowa.
Najpopularniejszą metodą zapobiegania negatywnym tendencjom i wykorzystania doświadczenia oraz wiedzy pracowników 50+ jest stosowanie w polityce personalnej praktyki zarządzania wiekiem (age management). Chodzi o takie zaprojektowanie zarządzania personelem w różnym wieku, by uzyskać efekt synergii pracy osób młodych, w średnim wieku i starszych. Obecnie zarządzanie zespołami pracowników zróżnicowanych wiekowo nie jest już ciekawostką czy praktyką stosowaną jedynie przez pasjonatów HR. Wzrastająca liczba pracowników 50+ i jednocześnie odpływ młodzieży z polskiego rynku pracy za granicę powodują, że staje się ono koniecznością.
Podstawą wprowadzenia w firmie polityki zarządzania wiekiem jest zdecydowane rozprawienie się ze stereotypami, które mogą zatruwać klimat pracy w firmie zarówno z powodu niestosownego nastawienia menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Przesądy prowadzą do faktycznej dyskryminacji ze względu na wiek i wywołują tarcia między różnymi pokoleniami pracowników. Dlatego tak ważne jest upowszechnienie podstawowej wiedzy na temat specyfiki pracy zespołów zróżnicowanych wiekowo. Przykładowo do spięć dochodzi z reguły na styku pokoleń następujących bezpośrednio po sobie, czyli baby boomers z X czy X z Y. Mniej napięć występuje między baby boomers a Y, bo wbrew pozorom oba te pokolenia mają sporo cech wspólnych, a dystans wieku pozwala im zachować większy spokój we wzajemnych relacjach.
Podejście całościowe
Doświadczenia firm zachodnich dowodzą, że zróżnicowanie pracowników pod względem wieku, lecz także płci, wykształcenia, pochodzenia rasowego i etnicznego, kultury itp. pozwala lepiej reagować na zmieniający się popyt i wyzwania natury ekonomicznej czy społecznej. Jednorodna grupa nie ma takiej elastyczności. Wcześniejsze odchodzenie na emeryturę dodatkowo obciąża zarówno firmę, jak i coraz mniej wydolny system ubezpieczeń. Umożliwiając pracę starszym i umiejętnie ich motywując, firma korzysta z ich doświadczenia i wiedzy. Oszczędza też na wdrażaniu nowych pracowników, którzy wymagają większej troski i wsparcia.
Firmy, które obawiają się zarządzania wiekiem, mogą skorzystać z pilotażu, czyli zastosowania praktyki w ograniczonym czasie i zakresie, np. tylko w jednym dziale. Powinny jednak traktować testy jako wstęp do objęcia docelowo całości procesów HR: od rekrutacji i selekcji pracowników przez zarządzanie nimi równość w ocenach, w dostępie do szkoleń, jednakowe oddziaływanie za pomocą narzędzi motywacyjnych aż po planowanie odejścia na emeryturę.
Charakterystyka grup wiekowych
Zanim zacznie się wdrażać zarządzanie wiekiem
● na wstępie dla uzyskania podstawy warto zidentyfikować i usystematyzować te elementy zarządzania wiekiem, które już funkcjonują, by na tej bazie stworzyć plan pełnego wdrożenia praktyki, które może potrwać parę lat;
● wdrożenie warto rozpocząć w miejscu, w którym zarządzanie wiekiem przyniesie największe korzyści dla firmy (np. w dziale obsługi klienta), a potem stopniowo je rozszerzać;
● wdrożenie może napotkać opór; najlepiej przełamywać go otwartą, szczerą i wyczerpującą komunikacją podkreślającą, że chodzi o wykorzystanie potencjału tkwiącego w różnorodności;
● wdrażanie praktyki powinno być monitorowane, okresowo oceniane i weryfikowane;
● po rozciągnięciu praktyki na cały zespół pracowniczy wcześniej czy nieco później zaangażowanie zespołu i jego skuteczność powinny się poprawiać.
