Jeśli chcemy się rozwijać, nie możemy unikać przypadku i nie możemy polegać wyłącznie na planie. Jeśli chcemy, by polskie firmy były nowoczesne i innowacyjne, musimy stworzyć środowisko sprzyjające „serendypności”, czyli przypadkowości. Nie chodzi o wielkie słowa, deklaracje prezesów czy przemówienia premiera naglące naród do bycia bardziej innowacyjnym, a o bardzo praktyczne rozwiązania. Po pierwsze, musimy tolerować czubków.
Tak. Mamy skłonność do otaczania się ludźmi podobnymi do nas, którzy utwierdzają nas w naszych przyzwyczajeniach, a odrzucamy ludzi, którzy w nasze życie wprowadzają zakłócenia i niepokój. Z tolerowaniem czubków problemy mają zwłaszcza duże firmy. Często zatrudniają one nowych pracowników, ponieważ „tak bardzo pasują do zespołu” i „są tacy jak my”. Takie myślenie to prosta droga do klęski. To przecież osoby, które „nie pasują”, często wnoszą realny powiew świeżości, patrzą na rzeczy z zewnątrz i zgłaszają swoje oryginalne pomysły. Starzy pracownicy uznają je jednak często za nadgorliwców, a ich pomysły za durne. Edwin Catmull, założyciel studia Pixar, podkreśla tymczasem, że większość dobrych pomysłów na początku wygląda skrajnie idiotycznie, dla odmiany natomiast pomysły niedziałające wyglądają z początku świetnie. Jest tak, bo przypominają nam coś, co już znamy i co umiemy sobie wytłumaczyć. Ile zna pan polskich firm, które mają wypracowany system przyglądania się „brzydkim dzieciom” swoich pracowników – tym szalonym pomysłom?
Lawinowe odejścia z firmy. Jak opanować kryzys personalny?
Jest ich niewiele, a tylko w ten sposób można sprawdzić, czy przypadkiem ktoś nie wpadł u nas na pomysł, który da nam zarobić albo zaoszczędzić miliony. Salvador Dali wyznawał ideę kontrolowanej paranoi, mówiąc, że wymyśla tysiące obrazków, z których wybiera i umieszcza na płótnie tylko niektóre. Wytwarzanie wielu idei i umiejętność wychwytywania tych wartościowych jest właśnie podstawą działania „serendypnego” innowatora. Takie podejście wymaga nieustannej aktywności, otwartości i zdolności do szybkiej zmiany modus operandi. Trzeba więc doceniać ludzi z inicjatywą, o co generalnie w dużych strukturach jest bardzo trudno, bo rządzą w nich procedury i obrona status quo. Druga rzecz, która zwiększa ferment, a ferment jest konieczny dla innowacyjności, to stymulowanie przypadkowych kontaktów między pracownikami. Słynie z tego koncern Google. Jak pan sądzi, dlaczego Google w swoich centrach oferuje pracownikom darmowe stołówki?
Gdzież tam! Google chce, żeby jego pracownicy ze sobą rozmawiali. Żeby krzyżowały się ścieżki szefów, sprzątaczek, programistów i desig nerów. Gdy takie osoby ze sobą rozmawiają, zwiększa się szansa, że przypadkiem na coś wpadną. Google chwali się, że 50 proc. najlepszych pomysłów firmy powstało w kolejce do ich kantyny.
Publicysta ekonomiczny Dziennika Gazety Prawnej, wiceprezes Warsaw Enterprise Institute, absolwent filozofii na Uniwersytecie Warszawskim oraz Podyplomowego Studium Systemu Finansowego i Polityki Monetarnej PAN. W przeszłości jego artykuły ukazywały się na łamach tygodników „Wprost” oraz „Newsweek”. Zdobywca wyróżnienia w XV edycji konkursu im. Władysława Grabskiego za pracę z dziedziny polityki pieniężnej. W 2017 r. został laureatem Nagrody Centrum im. Adama Smitha im. Krzysztofa Dzierżawskiego za „promowanie wolności i zdrowego rozsądku.” Poza pracą dziennikarską, jest także wokalistą heavymetalowego zespołu Scream Maker, z którym wydał 5 płyt i zagrał ponad 400 koncertów, w tym 6 tras w Chinach.
