Firmy płacą menedżerom za zarządzanie. Dlaczego więc nie dają im na to czasu?

Z badania przeprowadzonego na zlecenie Factorial wynika, że 70 proc. menedżerów uważa, iż nadmiar biurokracji odciąga ich od najważniejszych obowiązków – niemal połowa poświęca ponad pięć godzin tygodniowo na administrację niezwiązaną z główną rolą zawodową. Ma to bardzo niepokojące konsekwencje: 67 proc. badanych rozważało zmianę pracy z powodu chaotycznych, powolnych lub nadmiernie skomplikowanych procesów, a 22 proc. faktycznie z tego powodu odeszło.

To sygnał, że problemy z organizacją pracy mogą kosztować firmę znacznie więcej niż kilka straconych godzin. Szczególnie gdy dotyczą osób, których zadaniem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania zespołów.

Ile kosztuje pięć godzin pracy menedżera?

Wyobraźmy sobie firmę zatrudniającą dziesięciu kierowników, z których każdy przeznacza pięć godzin tygodniowo na zadania administracyjne niezwiązane bezpośrednio z zarządzaniem. Łącznie daje to 50 godzin w tygodniu – więcej niż standardowy wymiar pracy jednego etatowca. Oczywiście nie wszystkie te czynności są zbędne. Problem zaczyna się wtedy, gdy wysoko wykwalifikowani pracownicy poświęcają znaczną część czasu na zadania, które można wykonać prościej albo przekazać innym osobom. Dane dotyczące czasu pracy trafiają do jednego systemu, ale zestawienie dla zarządu trzeba przygotować ręcznie w kolejnym arkuszu. Każdy wniosek wymaga zatwierdzenia przez kilka osób, choć żadna z nich nie podejmuje istotnej decyzji. Raport powstaje co tydzień, mimo że od miesięcy nikt nie wykorzystuje go do planowania działań.

Każda z tych czynności osobno może wydawać się drobiazgiem, razem tworzą jednak czarną dziurę, która pochłania czas całej organizacji. Co więcej, koszt nie ogranicza się do wynagrodzenia osoby wykonującej niepotrzebną pracę. Jeżeli menedżer przez godzinę zajmuje się przygotowaniem zestawienia, w tym czasie nie rozwiązuje problemu klienta, nie wspiera pracownika ani nie analizuje wyników zespołu.

Więcej kontroli nie zawsze oznacza lepsze zarządzanie

Z danych EY wynika, że 47 proc. polskich przedsiębiorców postrzega biurokrację i złożoność regulacji jako barierę rozwoju. To problem dotyczący przede wszystkim otoczenia, w którym działają firmy, jednak w odpowiedzi na rosnącą liczbę wymogów organizacje często same dokładają sobie kolejnych obowiązków. Każdy nowy problem skutkuje wprowadzeniem dodatkowego formularza, raportu albo obowiązkowej akceptacji. Z czasem działania, które miały ułatwiać pracę, zaczynają ją utrudniać.

Dobrym punktem wyjścia do uporządkowania zasad i ograniczenia marnowania czasu jest przeanalizowanie kilku typowych procesów, np. zatwierdzania wydatków, planowania urlopów czy przygotowywania raportów. Warto sprawdzić, ile osób bierze udział w każdym z nich, gdzie pojawiają się opóźnienia i które etapy rzeczywiście wpływają na jakość podejmowanej decyzji. Jeśli informacja przechodzi przez pięć osób, ale cztery jedynie przekazują ją dalej, trudno uzasadnić taką organizację pracy.

Szczególnie ważne jest też ustalenie, kto za co odpowiada. Kiedy zakres uprawnień jest niejasny, nawet proste sprawy trafiają na biurko menedżera. Zamiast podejmować decyzje dotyczące rozwoju zespołu, rozstrzyga on kwestie, które pracownicy mogliby załatwiać samodzielnie, gdyby znali obowiązujące zasady.

Pracownicy potrzebują stabilności, a firmy oczekują nieustannych zmian

Ograniczenie biurokracji staje się szczególnie ważne w sytuacji, gdy od menedżerów wymaga się coraz większej elastyczności. Według dostępnych danych 85 proc. kadry zarządzającej uznaje zwinność za ważny element strategii biznesowej. Jednocześnie 75 proc. pracowników oczekuje przede wszystkim stabilności i przewidywalności.

Te potrzeby nie muszą się wykluczać. Pracownik nie potrzebuje gwarancji, że firma nigdy nie zmieni planów. Potrzebuje natomiast wiedzieć, dlaczego określone decyzje zapadają, czego się od niego oczekuje i według jakich zasad będzie oceniana jego praca. To właśnie menedżer powinien łączyć te dwie perspektywy, przekładać cele biznesowe na konkretne zadania, wyjaśniać zmiany i reagować, gdy zaczynają one powodować napięcia. Nie zrobi tego jednak za pomocą kolejnego formularza ani automatycznie wygenerowanej wiadomości do zespołu.

Technologia może pomóc, ale nie naprawi złej organizacji pracy

Coraz większe możliwości automatyzacji sprawiają, że firmy mogą ograniczać liczbę powtarzalnych czynności. Warto jednak uważać, by nie sprowadzić usprawniania zarządzania wyłącznie do zakupu kolejnego narzędzia. Jeśli procedura jest niepotrzebnie skomplikowana, samo jej przeniesienie do systemu informatycznego nie rozwiąże problemu. Nadal będzie wymagała wielu akceptacji i angażowała osoby, które nie powinny poświęcać jej czasu. Dlatego technologię warto wdrażać równolegle z porządkowaniem procesów, a nie zamiast niego.

Skalę wyzwania pokazują również dane EY. Choć polskie firmy intensywnie inwestują w nowe technologie, tylko 44 proc. badanych przedsiębiorstw wskazuje wzrost efektywności i produktywności jako osiągnięty efekt cyfryzacji, wobec 60 proc. średnio w badanych krajach regionu Europy Centralnej, Północnej, Południowej i Wschodniej. Oszczędności kosztowe odnotowało 43 proc. polskich firm, podczas gdy średnia regionalna wyniosła 51 proc.

Proponowałbym zacząć od prostego eksperymentu: przez dwa tygodnie sprawdzać, ile czasu kadra kierownicza poświęca na podejmowanie decyzji, pracę z ludźmi, planowanie oraz obsługę administracji. Następnie wybrać kilka najbardziej czasochłonnych procesów i zastanowić się, czy wszystkie ich etapy są potrzebne. Dopiero wtedy zdecydować, co należy uprościć, zautomatyzować albo przekazać innym osobom.

Równie ważne jest sprawdzenie efektów takich zmian. Czy decyzje zapadają szybciej? Czy pracownicy rzadziej muszą ponawiać prośby o informacje? Czy menedżerowie mają więcej czasu na rozmowy z zespołami? To znacznie lepsze mierniki usprawnienia zarządzania niż sama liczba wdrożonych procedur czy aplikacji.

Autor: Tomasz Wykowski, Country Manager Factorial w Polsce