Impact’2022 to jedno z najbardziej prestiżowych wydarzeń w Europie Środkowo-Wschodniej, w którym udział biorą menedżerowie z największych firm, decydenci polityczni, regulatorzy oraz eksperci. I właśnie postawy menedżerskie i komunikacja w czasach VUCA stały się tematem panelu dyskusyjnego w ramach ścieżki „Sztuka przywództwa”.
Dobre usypia
VUCA to akronim, którym określa się nieprzewidywalne zmiany. Skrót ten oznacza świat zmienności (volatility), niepewności (uncertainty), złożoności (complexity) i niejednoznaczności (ambiguity). Od pewnego czasu określenie to, mające swoje korzenie w amerykańskim wojsku, funkcjonuje także w biznesie. Jak zauważa Beata Skowron-Mielnik z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, która jest wykładowczynią i ekspertką w obszarze HR i od lat kreuje przedmioty i koordynuje studia z tego zakresu, ten stan niepewności związany jest z ogromnym deficytem wiedzy.
- Z mojego punktu widzenia konsekwencją skomplikowanej sytuacji, niejednoznacznej, jest to, że brakuje nam wiedzy, co z tym zrobić - stwierdza.
Reklama
Świat jest skomplikowany nie od dziś, a trudności towarzyszą nam od zarania dziejów. Niejednoznaczność także pojawiała się i to w różnych kontekstach od starożytności. Od kryzysu finansowego w 2008 r. pojęcia VUCA zaczęto jednak używać w kontekście gospodarczym coraz częściej.
- Świat przyspieszył, więc i tego typu sytuacje występują z większą częstotliwością, ale i z większym rozmachem oraz wpływem. Coraz częściej też bywają dotkliwe na poziomie pojedynczych organizacji, stąd większe zainteresowanie nimi - wyjaśnia Beata Skowron-Mielnik. I dodaje, że choć narzędzi do zarządzania nie brakuje, nie zawsze bywają dobrze wykorzystane.
Bartłomiej Górniak, dyrektor departamentu strategii HR w Banku Pekao S.A., nie ma wątpliwości, że narzędzia do zarządzania pozwalają się uczyć i wyciągać wnioski, ale przyznaje, że ludzie, bardzo szybko przyzwyczają się do dobrego, traktując pozytywne sytuacje, które wydarzyły się raz czy dwa, jako coś trwałego.
- Zapominają o kryzysach, które były, a przecież te nieustannie się zdarzają i co więcej - będą się powtarzać, bowiem mamy cykl gospodarczy, on jest nieunikniony. Chociaż ludzie się uczą, oczekują lepszego jutra. Stabilizacja sprawia, że usypiamy swoją percepcję i oczekiwanie tego niedobrego - mówi Górniak.
Pandemia, która po raz pierwszy dotknęła całego globu i wpłynęła na wiele aspektów życia, wymusiła bardzo szybki proces adaptacji. I ta umiejętność, zdaniem Bartłomieja Górniaka, będzie kluczowa w przyszłości. W przypadku menedżerów równie istotne będą kompetencje oraz ich świadomość. Taka osoba musi wierzyć, że jako menedżer ma odpowiednie kwalifikacje, ale i wiedzieć, że jest autorytetem dla swoich pracowników.
- Oni będą patrzeć na jego zachowania oraz sposób, w jaki będzie się komunikował. To jest klucz, dzięki któremu jesteśmy w stanie stworzyć bufor bezpieczeństwa dla pracowników - podkreśla Bartłomiej Górniak.
Przede wszystkim edukacja
Sektor bankowy jest poddawany bardzo silnym zmianom, jak te związane z cyfryzacją, która pozwoliła na dokonywanie wielu dyspozycji z poziomu telefonu komórkowego. Choć jednak bankowość bardzo się zmienia, pewne rzeczy pozostają niezmienne.
- Mimo tych zmian wciąż są produkty, które wymagają kontaktu z bankiem. Zobaczenie budynku, człowieka, który nie jest anonimowy - jest dla klienta pewną wartością. Ta chęć kontaktu z pracownikiem banku jest większa zwłaszcza przy skomplikowanych produktach - podkreśla dyrektor z Banku Pekao S.A. Ale zaznacza, że aby być spokojnym o swoją przyszłość i zatrudnienie - nie można nigdy przestać się uczyć.
- Trzeba podejmować wyzwania, rozwijać swoje kompetencje. Edukacja jest kluczem nie tylko w bankowości, ale i w każdej innej branży. Dzisiaj każdy liczący się uniwersytet na świecie otwiera swoje zasoby. Wiedza jest ogólnodostępna i jesteśmy w stanie być na bieżąco ze wszystkimi rozwiązaniami, które oferuje nauka. Wystarczy mieć trochę motywacji, a niestety jej brakuje - stwierdza Bartłomiej Górniak.
Dr hab. Tomasz Rostkowski, profesor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, specjalista od zarządzania kapitałem ludzkim, przyznaje, że choć nieustanną naukę mamy we krwi, to m.in. stabilizacja, system edukacji oraz postawy menedżerów sprawiły, że oducza się myślenia.
- To konsekwencja tego, że do ludzi mówi się, co ma być zrobione, komunikując swoją wizję i sposób wykonania wszystkiego, zamiast zapytać, stawiając tym samym wyzwania - mówi Tomasz Rostkowski.
Jego zdaniem należy się cieszyć, że mamy VUCA, bo grozi nam stabilizacja, a to najgorsze, co może spotkać ludzi. Profesor zauważa, że menedżerowie uparli się, by oglądać swoich pracowników przy pracy, a pandemia koronawirusa nauczyła, że nie trzeba patrzeć na ludzi, ale na ich efekty pracy i zwyczajnie pozwolić im działać.
- Dużą część projektów, które prowadzimy, poświęcamy właśnie zmianie podejścia menedżerów. Chcemy odejść od myślenia, że pracownika mamy na 8 godzin i płacimy mu, by był przez ten czas dostępny, ale skupić się na efekcie, którego od tego pracownika oczekujemy - wyjaśnia Bartłomiej Górniak. Pandemia upowszechniła pracę hybrydową, czyli połączenie pracy zdalnej ze stacjonarną w siedzibie firmy.
Zełenski pokazał, że trzeba słuchać
Ale nie tylko pandemia odbija swoje piętno na gospodarce i biznesie, również wojna w Ukrainie. Wśród głównych efektów jest skłanianie do zachowawczości w inwestowaniu. Istnieje ryzyko, że z tym zjawiskiem będziemy mieli do czynienia także w przywództwie, niestety kosztem innowacyjności i rozwoju. Jak zauważa Beata Skowron-Mielnik, menedżer powinien mieć cztery rodzaje umiejętności: „ja”, czyli inteligencję emocjonalną, analizę sytuacji oraz umiejętność patrzenia na innych ludzi, umiejętności interpersonalne, czyli budowania relacji z innymi w zespole, systemowe, czyli rozwiązywanie problemów, i wreszcie strategiczne - związane głównie z efektami, czyli celami. Problem w tym, że system edukacji menedżerskiej nastawiony jest tylko na umiejętności systemowe i strategiczne.
- Mamy cel, który trzeba zrealizować i za to jest wynagrodzenie. Szybkie tempo, szybkie decyzje, zaś w efekcie zapomina się o umiejętnościach „ja” i interpersonalnych. A brak tych miękkich kompetencji powoduje, że nie ma rozwoju, innowacyjności, nie widać wizji, po co to robić. Tych umiejętności brakuje zwłaszcza w tej wyjściowej sytuacji VUCA - zauważa Beata Skowron-Mielnik.
Jako przykład podaje postawę prezydenta Ukrainy, bo choć początkowo jego umiejętności jako głowy państwa były podważane, okazało się, że w sytuacji VUCA jego kompetencje są rewelacyjne. To dzięki umiejętności słuchania innych, wsłuchania się w potrzeby całego narodu ukraińskiego.
- Podobnie jest w postawach menedżerskich. Trzeba słuchać pracowników. Nie mówić im od razu, co mają robić, ale nabrać perspektywy, by oni sami wymyślili, jak to zrobić. To daje im autonomię, a tym samym rozwój. Jeśli nie będzie takiego myślenia, postawy i kompetencji menedżerskich, to pracownicy będą blokowani, tej innowacyjności nie będzie - mówi Beata Skowron-Mielnik.
Sposobów na motywowanie menedżerów, by dbali o interesy firmy, której nie są właścicielami, są tysiące, problem polega na tym, by wybrać ten właściwy.
- Systemy motywacyjne potrafią działać na szkodę firmy, a bankowość, zwłaszcza ta amerykańska, dostarcza nam masę przykładów. Kluczem do sukcesu jest połączenie interesu pracownika z interesem firmy. W przypadku menedżerów jest to wyjątkowo trudne i musi być to system wieloletni. Nie jest oczywiście łatwy do wprowadzenia. Potrzebna też jest kompleksowość, a więc działania muszą dotyczyć nie tylko wynagrodzenia menedżerów, ale i pracowników - mówi Tomasz Rostkowski.
Bartłomiej Górniak wskazuje z kolei, że banki, widząc mnogość nieprzewidzianych zdarzeń, zaczynają importować w przyspieszonym tempie najlepsze rozwiązania, jeśli chodzi o zarządzania poziomem menedżerskim. Dostrzegają też konieczność powiązania swojej działalności z działalnością naukową. Rada ds. rozwoju kompetencji sektora finansowego, w której skład wchodzi Bartłomiej Górniak, łączy naukę i biznes, by wypracować rozwiązania, które w długiej perspektywie przygotują ludzi do tego, że muszą posiadać umiejętności adaptacyjne.
- Nie da się wszystkiego przewidzieć, ale COVID-19 pokazał, że choć niektóre rzeczy były trudne do wdrożenia, jak chociażby praca zdalna, trzeba było tak zrobić i nikt nie dyskutował. Organizacje sobie poradziły i świetnie funkcjonowały. Otwarta głowa, poszukiwanie nauki, dużo rozwiązań, czerpanie z doświadczeń innych to jest przyszłość - podsumowuje dyrektor z Banku Pekao S.A.
PARTNERZY RELACJI
/>