Dzieci nie chcą przejąć firmy. I bardzo dobrze

Wyobraźmy sobie rodzinny stół. Właściciel firmy produkcyjnej, jego żona i dwoje dorosłych dzieci. Biznes powstał w latach 90-tych XX w., zatrudnia ponad 200 osób, eksportuje i przynosi stabilne zyski. Ojciec powtarzał: "Kiedyś to wszystko będzie wasze".

Syn pracuje w sektorze nowoczesnych technologii, córka prowadzi własny biznes. Żadne nie planuje wrócić do rodzinnego biznesu. W końcu pada zdanie:

- Tato, jestem dumny z tego, co zbudowałeś. Ale nie chcę prowadzić tej firmy.

Temat znika na kolejne lata. Nie ma nowego prezesa. Nie powstaje profesjonalny zarząd. Najważniejsze decyzje nadal przechodzą przez właściciela. Inwestycje są odkładane, bo "nie wiadomo, kto będzie to później prowadził". Najlepsi menedżerowie zaczynają rozglądać się za nowym miejscem pracy, w którym będą mieli lepszą perspektywę rozwoju. Bank, kluczowi kontrahenci i pracownicy coraz częściej zadają to samo pytanie: co stanie się z firmą, kiedy założyciel odejdzie?

Problemem w tym przypadku nie było to, że dzieci powiedziały "nie", a fakt, że rodzina udawała, że odpowiedź brzmi "tak".

Polska gospodarka wchodzi w pierwszą wielką zmianę pokoleniową

To nie jest jednostkowa historia. Polska przedsiębiorczość znalazła się w szczególnym momencie. Firmy zakładane na początku transformacji mają dziś po 30-35 lat, a ich twórcy często są już w wieku, w którym naturalnie myślą o ograniczeniu aktywności zawodowej.

Statystyki pokazują, że ponad połowa polskich firm rodzinnych wciąż pozostaje w rękach pierwszego pokolenia, a wielu właścicieli ma dziś ponad 60-70 lat. Dla sukcesorów przejęcie sterów nie jest jednak oczywistością. Blisko 60% przedstawicieli młodego pokolenia uważa gotowość założyciela do faktycznego wycofania się z firmy za jeden z najtrudniejszych elementów sukcesji. Dwie trzecie obawia się natomiast, czy sprawdzi się w roli nowego lidera.

Skala zjawiska wykracza daleko poza sprawy jednej rodziny. Bank Pekao wskazuje, że w Polsce działa około 40 tys. prywatnych przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 10 osób, a ich łączne przychody sięgają około 3,2 bln zł. Znaczna część tych podmiotów ma charakter rodzinny. Od jakości ich sukcesji zależą więc nie tylko majątki właścicieli, ale także tysiące miejsc pracy, lokalne łańcuchy dostaw i zdolność polskich firm do dalszej ekspansji.

Sukcesja przestała być prywatnym problemem przedsiębiorcy. Stała się jednym z istotnych wyzwań polskiej gospodarki na kolejne lata.

Nazwisko nie jest kompetencją

Wyzwaniem jest to, że właściciele często mylą sukcesję z dziedziczeniem. Dziedziczenie odpowiada na pytanie, kto otrzyma majątek. Sukcesja - kto będzie potrafił go dalej rozwijać i chronić.

Można odziedziczyć udziały, lecz nie samą umiejętność zarządzania ludźmi, negocjowania z bankami czy działania w kryzysie. Pokrewieństwo daje prawo do rozmowy o przyszłości majątku. Nie daje mandatu do prowadzenia firmy.

Przekazanie biznesu dziecku, które go nie chce, nie jest planem sukcesyjnym. Jest odroczeniem problemu.

Dobra sukcesja rozdziela trzy kwestie: kto ma posiadać firmę, kto ma nią zarządzać i kto ma korzystać z rodzinnego majątku. Nie musi to być ta sama osoba. Dzieci mogą pozostać właścicielami lub beneficjentami, a firmą może kierować profesjonalny menedżer. Fundacja rodzinna może uporządkować własność i zasady wypłat, ale nie stworzy strategii ani nie naprawi konfliktu.

Trzy realne drogi

Pierwsza to sukcesja rodzinna - najlepsza opcja, gdy następca naprawdę chce wejść do firmy i potrafi na tę rolę zapracować. Dobra sukcesja nie polega na koronacji. Sukcesor powinien zdobyć doświadczenie, odpowiadać za wynik i udowodnić kompetencje jak każdy inny menedżer. Często trudniejsze od przygotowania dziecka jest przygotowanie rodzica do oddania kontroli.

Druga droga to rodzinna własność i profesjonalne zarządzanie. Ten model sprawdza się, gdy rodzina chce chronić majątek, ale nie ma lidera operacyjnego. Wymaga jasnych zasad i zgody założyciela na realną samodzielność prezesa spoza rodziny.

Trzecia droga to sprzedaż inwestorowi. Taki inwestor może zapewnić kapitał, technologię, nowe rynki i skalę, której rodzina nie zbudowałaby samodzielnie. Sprzedaż może też zabezpieczyć bliskich, którzy nie chcą prowadzić biznesu.

Transakcja nie musi oznaczać natychmiastowego wyjścia założyciela z biznesu. Możliwy jest okres przejściowy, pakiet mniejszościowy lub stopniowe przekazanie relacji. Sprzedaż planowana odbywa się z pozycji siły. Wymuszona zdrowiem, zmęczeniem albo słabnącymi wynikami - z pozycji słabości.

Polecamy: Kalendarz 2026

Najdroższa opcja: „na razie nic nie robimy”

Wielu właścicieli wybiera czwartą drogę: odkładanie decyzji na później. Firma nie przechodzi sukcesji, nie profesjonalizuje zarządzania i nie rozpoczyna sprzedaży. Założyciel nadal podpisuje każdą ważną umowę, choć chce się wycofać.

Brak decyzji także jest decyzją. Może odejść kluczowy dyrektor, rynek może się skonsolidować, a wyniki osłabnąć. Jeżeli EBITDA spadnie o 2 mln zł, a kupujący stosuje mnożnik sześciokrotności, uproszczony wpływ na wartość firmy może wynieść około 12 mln zł. Zwłoka potrafi kosztować więcej niż przygotowanie sukcesji lub sprzedaży.

Pięć pytań, zanim będzie za późno

Rozmowy o sukcesji nie należy zaczynać od pytania: „Które dziecko przejmie firmę?”. Najpierw trzeba odpowiedzieć na pięć innych:

1. Czy któreś z dzieci naprawdę chce prowadzić firmę - czy tylko boi się zawieść rodziców?
2. Czy dziecko chce nią zarządzać, pozostać właścicielem, czy jedynie korzystać z majątku?
3. Jakiego doświadczenia brakuje dziecku dziś, by przejąć odpowiedzialność?
4. Co zrobimy, jeśli żadne z dzieci nie będzie chciało albo potrafiło prowadzić biznesu?
5. Co jest dla nas najważniejsze: rodzinna kontrola, rozwój firmy, miejsca pracy czy maksymalizacja ceny?

Do tego dochodzi test 90 dni. Co stałoby się z firmą, gdyby właściciel przez trzy miesiące nie zatwierdzał żadnej decyzji? Czy biznes nadal zdobywałby klientów, podpisywał umowy i kontrolował rentowność? Czy relacje z bankiem i największymi odbiorcami należą do organizacji, czy tylko do założyciela?

Jeżeli po kilku dniach firma zaczęłaby się zatrzymywać, problemem nie jest wybór między dzieckiem, fundacją rodzinną a inwestorem. Problemem jest organizacja uzależniona od jednej osoby. Taki biznes trudno przekazać i dobrze sprzedać - a kupujący uwzględni to w cenie.

Polecamy: Kontrola PIP. Nowe uprawnienia

"Nie" dziecka może uratować firmę

Dziecko, które nie chce przejąć przedsiębiorstwa, nie odrzuca dorobku rodziców. Daje im informację, dzięki której mogą odpowiednio wcześniej przygotować inne rozwiązanie. Groźniejsze jest „tak” wypowiedziane z poczucia winy.

Dojrzały plan sukcesyjny nie polega na zachowaniu rodzinnego nazwiska na drzwiach gabinetu prezesa za wszelką cenę. Polega na znalezieniu modelu własności i zarządzania, który najlepiej zabezpieczy przyszłość firmy. Czasem będzie nim przygotowany następca. Czasem profesjonalny zarząd i rodzinna własność. Czasem inwestor zewnętrzny.

Sprzedaż firmy nie musi być zaprzeczeniem sukcesji. Może być jej najbardziej odpowiedzialną formą - momentem, w którym założyciel przestaje pytać: „Które z dzieci powinno przejąć mój biznes?”, a zaczyna pytać: "W czyich rękach ten biznes ma najlepszą przyszłość?".

I być może właśnie wtedy podejmuje swoją ostatnią - i zarazem najlepszą - decyzję przedsiębiorczą.

Autorka: Anna Maria Jędrzejczak z MARKTLINK Polska