Wśród menedżerów bankowych niewielu jest takich, jak Krzysztof Kalicki, prezes Deutsche Banku Polska, którzy otwarcie deklarują, że równie ważna jak „komercja” jest praca na uczelni. – Kiedyś szef rady nadzorczej zapytał mnie: Nie ma pan dosyć pracy tutaj? Po co jeszcze ta uczelnia? Odpowiedziałem: Praca na uczelni to ciągły rozwój i ogromna przyjemność. A już bardziej żartem dodałem, że to jest moje ubezpieczenie na wypadek, gdybym kiedyś miał zakończyć pracę w banku – mówi Kalicki.

Właśnie praca naukowa doprowadziła Kalickiego do biznesu. – Gdy podejmowałem pracę na uczelni w połowie lat 70., mój ówczesny szef – prof. Karol Lutkowski powiedział: Jeśli chce pan uczyć o finansach, powinien pan popracować w banku – wspomina Kalicki swoje początki w SGPiS (dzisiejszej SGH). – W ten sposób trafiłem do Banku Handlowego i przeszedłem tam przez jednostki organizacyjne. Takie przekrojowe doświadczenie bardzo mi się potem przydało, bo miałem o czym opowiadać studentom.

W latach 80. zaczął pracować w Narodowym Banku Polskim, później w Ministerstwie Finansów. – Jako doradca. Nigdy nie miałem ambicji, żeby być urzędnikiem państwowym. Pełnienie funkcji doradczej pozwalało na niezależność w wypowiadaniu opinii. Mogłem otwarcie mówić np., że w pierwszej fazie transformacji mieliśmy bardzo mocno przeszacowany poziom kursu walutowego. Nasi doradcy zagraniczni, ale i dziś powszechnie szanowani eksperci krajowi, nie mieli wtedy zielonego pojęcia, jaki kurs byłby odpowiedni. I skończyło się „recesją transformacyjną” – wspomina Kalicki.

Ale kiedy w latach 1992–1993 ministrem finansów był Jerzy Osiatyński, Kalicki wyszedł poza obszar doradztwa: został dyrektorem departamentu zagranicznego w tym resorcie. – To był ciekawy okres negocjacji w sprawie restrukturyzacji naszego zadłużenia zagranicznego. Rozmowy z Klubem Londyńskim, zamiana zadłużenia na obligacje Brady’ego, renegocjacje długu Polski z Rosją, członkostwo w OECD, pierwsza emisja obligacji na rynkach międzynarodowych. No i pierwsze prywatyzacje banków – wspomina. W 1994 r., czyli już za czasów Grzegorza Kołodki, został wiceministrem: – Broniłem się przed tym, bardzo unikałem polityki – w końcu pracowałem chyba dla dziesięciu ministrów finansów – ale ostatecznie zostałem sekretarzem stanu. Ministra Kołodkę znałem jeszcze z uczelni. W trakcie naszej współpracy on był odpowiedzialny za politykę, prowadzenie dyskusji z rządem, walkę z ministrami o stabilność budżetu. Ja byłem skoncentrowany na tym, co działo się w ministerstwie. Kołodkę wspomina bardzo dobrze: – Muszę powiedzieć, że jako jedyny miał przygotowany program, wchodząc do ministerstwa.

W 1996 r. przeszedł z ministerstwa do bankowości: – Chciałem wrócić na uczelnię. Ale ponieważ byłem włączony w restrukturyzację banków w Polsce, to ówczesny prezes Pekao Andrzej Dorosz zaproponował, żebym przeszedł do niego. Szybko jednak polityka mnie stamtąd wygnała.

Wtedy trafił do Deutsche Banku, w którym pracuje do dziś. Końcówka lat 90. była dla niemieckiego banku w Polsce ciekawym okresem. Był wymieniany jako potencjalny kupiec przy każdej dużej prywatyzacji, w końcu Niemcy spróbowali przejęcia na giełdzie – kilka miesięcy 1999 r. trwała batalia o BIG Bank Gdański. Kalicki mówi jednak, że nie był zaangażowany w ten proces. – Pracowałem w biznesie korporacyjnym, nie w bankowości inwestycyjnej. Ostatecznie Deutsche nie kupił BIG BG. Szkoda, ale wyszedł na tym dobrze, sprzedając akcje portugalskiemu BCP. Wtedy przyjęto długofalową strategię, że z przejętego krakowskiego BWR powstanie detaliczny Deutsche Bank 24, a Deutsche Bank Polska utrzyma charakter korporacyjno-inwestycyjny.

Na początku poprzedniej dekady Kalicki został szefem Deutsche Bank Polska. Dziś jest jednym z bankowych prezesów o najdłuższym stażu. Kilka tygodni temu jego odpowiedzialność urosła: oba polskie banki należące do niemieckiej grupy zostały połączone. – Gdy Deutsche zdecydował, że zostanie na stałe w bankowości detalicznej w Polsce, zapadła decyzja o fuzji. Argumenty to niższe koszty, jedna licencja, synergie operacyjne. Ponadto nadzór wskazywał, że połączenie byłoby pożądane. Od kilku tygodni funkcjonujemy już jako jedna spółka, ale cały czas jesteśmy w trakcie łączenia struktur, kultur obu organizacji, systemów informatycznych itd. – wylicza prezes.

Co się zmieniło w funkcjonowaniu Deutsche Bank Polska po fuzji? – Jednym z motywów połączenia było lepsze wykorzystanie kapitałów. Powstaje więc większa przestrzeń dla działalności kredytowej. Szybciej może rozwijać się biznes detaliczny, ale też w części korporacyjnej możemy udzielać większych kredytów niż do tej pory – dzięki podniesieniu limitu koncentracji – tłumaczy prezes.

– Strategicznie nastawiamy się na małe i średnie przedsiębiorstwa. Wykorzystujemy nie tylko środki własne, ale i międzynarodowe po to, by polskie małe i średnie firmy miały źródła finansowania projektów inwestycyjnych. Polski sektor prywatny wciąż za mało inwestuje – mówi Kalicki. I zaraz dodaje: – My często mówimy pół żartem „Deutsche nasz”. W Polsce nie ma w zarządzie obcokrajowców. Nam zależy na tym, żeby polska gospodarka rozwijała się dynamicznie i na tym, żeby jak najlepiej wspierać naszych klientów w realizacji projektów inwestycyjnych. A poza tym biznes muszą po prostu prowadzić ludzie, którzy mają wyczucie lokalnego rynku – dodaje.

Chociaż fuzja zajmuje mu sporo czasu, z uczelni nie zrezygnował. – Właśnie przeprowadziłem egzamin, niestety nie wypadł dobrze. Może to nie najlepiej świadczy o wykładowcy. Ale też nie chciałem obniżać kryteriów – zapowiedziałem, że będę dopytywał.