Tak, gdyż dysponują wiedzą i gotowymi rozwiązaniami, które rekompensują bankowi brak wewnętrznych zasobów czy ograniczenia budżetowe. Rozwiązania fintechów niejednokrotnie są w formie instant – gotowe do natychmiastowego wdrożenia, bez potrzeby wewnętrznego rozwoju. Oferta fintechów może odpowiadać zarówno na bieżące wyzwania banku, jak i na cele adresowane w strategii. Brzmi dobrze.
Między teorią a praktyką
W rzeczywistości okazuje się, że w beczce miodu znajduje się łyżka dziegciu (czasami proporcje dziegciu do miodu są niestety jeszcze mniej korzystne) i zewnętrzny partner, czy dostawca nie jest idealnym panaceum na bolączki banku. Powodów takiej sytuacji może być mnóstwo, lecz najważniejszymi są kwestie dostosowania fintechu do architektury IT banku oraz zapewnienie zgodności z regulacjami, którym podlega bank. W przypadku takich kłopotów, automatycznie pojawia się argument: „Spróbujmy sami. Może proces będzie trwał dłużej, może będzie wymagał poświęcenia większych zasobów, ale mamy kompetencje, żeby wewnętrznie zbudować rozwiązania oferowane nam przez fintechy”.
Między modą a rzeczywistymi korzyściami
Od kilku lat hasła „start-up” czy „fintech” są tak modne, że część firm – chcąc podążać za trendami – tworzy specjalne jednostki zajmujące się współpracą z innowacyjnymi przedsiębiorstwami technologicznymi. Współpraca taka niewątpliwie jest bowiem jednym z wyznaczników innowacyjności korporacji. Różne są jednak sposoby, aby w takiej relacji znaleźć wartość dodaną. Najbardziej skutecznym działaniem, które przynosi korzyść zarówno bankom, jak i fintechom jest weryfikacja rozwiązania przez bank – na drodze testów oraz produkcyjnego wdrożenia. To ważne, bo nie zawsze dany model biznesowy czy technologia zastosowane z powodzeniem w innych organizacjach sprawdzą się u nas. Nie można ślepo podążać za przykładami innych banków, gdyż nie istnieją gotowe fintechowe recepty na sukces. Każde rozwiązanie trzeba przemyśleć, poddać analizie i dostosować do realiów. Oczywiście, należy korzystać z doświadczeń innych, ale nie należy tego mylić ze ślepym naśladownictwem i kopiowaniem rozwiązań 1:1.
Między żmudnym procesem a pokusą drogi na skróty
Konieczność wykonywania wszechstronnych analiz, żmudne przygotowania do testów i wdrożeń wydaje się drogą przez mękę. Dlatego firmy, które chcą potwierdzić swój innowacyjny status, często szukają drogi na skróty. Idą na łatwiznę i kładą nacisk na działania, które dają efekt medialny, ale w niewielkim stopniu przekładają się na biznes. Przykłady? Pierwszy to „spotkaniologia stosowana”, czyli różnego rodzaju demo days, pitch days i meetupy – gdzie startupy łączą się z bankami. Niewątpliwie podróże kształcą, dlatego pracownicy dużych firm powinni mieć styczność z przedsiębiorstwami, w których myśli i pracuje się inaczej. Jednak skupianie się samych spotkaniach nie przynosi zadowalających rezultatów.
Dość popularną niegdyś formą „kuszenia” fintechów przez korporacje było oferowanie im miejsca w coworku, czyli kreatywnej przestrzeni do pracy (najczęściej w biurowcach klasy A). Powiązanie coworkingu z programem akceleracyjnym o niejasnych ramach na szczęście obecnie się nie zdarza, a same programy akceleracyjne stają się z każdą edycją coraz lepsze.
Korporacjom łatwo jest oferować fintechom pozornie cenne benefity (np. możliwość spotkania z zarządem), natomiast ciężko wdrożyć zewnętrzne rozwiązanie, które przyniosłoby korzyść zarówno bankowi (np. w postaci efektywności operacyjnej, większej lojalności klienta), jak i zabezpieczyłoby przychody fintechowego przedsiębiorstwa. Dlaczego? Przede wszystkim wynika to z naturalnych różnic w kulturze organizacyjnej banku i fintechu.
Co spowalnia korporacje?
W korporacji poszczególne departamenty i ich pracownicy w teorii odpowiadają za rozwój całej instytucji. Czasami o tym zapominamy, zwłaszcza w strukturze silosowej, w której łatwo okopać się w strukturach własnego działu, odrzucając szerszą wizję. W miejscach, gdzie króluje biurokracja, ludzie mają problem, żeby współpracować ze sobą, gdyż ilość skomplikowanych procedur utrudnia naturalne kontakty (nota bene: wydaje się, że prawdziwe otwarcie na współpracę z zewnętrznymi firmami jest możliwe dopiero po zmianie kulturowej wewnątrz organizacji). Podstawą jest chęć rozmowy z przedstawicielem innego działu, bo tylko ona uświadamia obu stronom, że nie chodzi o rywalizację, ale o współpracę. Dzięki temu departamenty przestają być dla siebie przeciwnikami i mogą szybciej i efektywniej wykonywać swoje zadania.
Zmiana nie jest łatwa, zwłaszcza gdy pracownicy są przyzwyczajeni do chowania się za tarczą stworzoną z procedur, długich maili, korespondencyjnego ping-ponga oraz do odkładania projektów do bankowych „zamrażarek”. Transformacja sposobu myślenia pozwala na zakopanie topora wojennego w firmie oraz uproszczenia procedur. Sprawia, że zanim do współpracy z fintechem dojdzie, my – bank – jesteśmy już zawczasu na to spotkanie przygotowani. Odrobiliśmy lekcję komunikacji i staliśmy się bardziej elastyczni.
Relacja bank - fintech
Związek fintechu z bankiem, niczym małżeństwo, musi mieć odpowiedni fundament, by wytrzymać – bez wątpienia pojawiające się – przyszłe napięcia. Podstawą jest zawsze wspólna wizja, rodząca się podczas żmudnych prac projektowych. Drugim łącznikiem są wspólne wartości, bowiem im bardziej zbliżony światopogląd, tym łatwiej się porozumieć i stworzyć satysfakcjonujący projekt. Związek banku i fintechu skutecznie cementuje też ponoszenie wspólnego ryzyka i świadomość czekającej – oba podmioty – nagrody.
Jakie są przeszkody w uzyskaniu wspólnej wizji fintechu i banku? Przede wszystkim myślenie w kategorii problemów zamiast rozwiązań, bo taki brak wiary potrafi zakończyć każdy projekt nim jeszcze na dobre się nie rozpocznie. Wydaje się, że jest to ściśle powiązane z kulturą zbiorowego podejmowania decyzji i deficytem apetytu na ryzyko, bez którego – de facto – nie ma innowacji. Gdy brakuje zaangażowanego lidera po stronie banku fintech ma zdecydowanie mniejsze szanse na doprowadzenie rozmów do etapu testów czy wdrożenia. Nawet jeśli samo rozwiązanie posiada oczywistą wartość.
Większy nie zawsze wie więcej
Efektywnej współpracy nie sprzyja przekonanie, że jako korporacja wszystko wiemy najlepiej, a mniejszy od nas fintech, mimo iż posiada konkretny know-how, nie może być dla nas autorytetem. Oczywiście niekiedy problemem jest brak jasnej propozycji wartości ze strony fintechu i odpowiedzi na pytanie, jakie konkretnie wyzwania banku będą zrealizowane w wyniku nowego projektu, ale trzeba pamiętać, że końcowy wynik współpracy w większej części zależy od pracy po stronie korporacji. Dobrą praktyką jest także, by już po pierwszych kontaktach z fintechem realne ocenić, czy istnieje możliwość zrobienia wspólnego biznesu. Jeśli istnieją przesłanki ku temu, by twierdzić, że nie, fintech powinien jak najszybciej otrzymać feedback w tym temacie. Nieuczciwą praktyką jest taktyka „slow no”, gdy od początku wiemy, że współpraca nie dojdzie do skutku, a poszczególne spotkania są marnotrawstwem czasu, nie mówiąc o tym, że dają drugiej stronie złudną nadzieję na szczęśliwy finał. Dostawcy fintech – jak każde przedsiębiorstwo – potrzebują sprzedaży, by osiągać przychody i pokrywać koszty utrzymania swojej firmy.
Autor: Piotr Kruk, Bank Pekao
