Kiedy miesiąc temu pojawiły się doniesienia o trzęsieniu ziemi i tsunami na północy Japonii, David Cox z przerażeniem obserwował, jak życie milionów osób legło w gruzach. Odczuwał również rosnące zaniepokojenie wpływem katastrofy na swój biznes. Dyrektor wykonawczy Blue Coat, firmy z San Francisco produkującej urządzenia dla sieci komputerowych, spędził dobę na sprawdzaniu, ilu z tysiąca rozrzuconych po świecie dostawców jego firmy może odczuć skutki tych klęsk żywiołowych. – Odkryliśmy, że kilkudziesięciu naszych dostawców w Japonii mogło mieć problemy z dostarczaniem nam komponentów. Na szczęście dla większości części znaleźliśmy alternatywne źródła – opowiada.
Mniej pewnie brzmi jego odpowiedź na pytanie, co mogłoby być, gdyby podobne trzęsienie ziemi wydarzyło się w Guangdong, prowincji na południu Chin. W tym światowym centrum produkcji elektroniki znajdują się dwie główne fabryki Blue Coat. – Nie wiem, co byśmy wówczas zrobili. Jedynym pocieszeniem byłoby to, że konkurencja znalazłaby się w tej samej sytuacji – przyznaje Cox.
Niepokój spowodowany ostatnimi wydarzeniami w Japonii pokazał rosnące znaczenie sprawnie działających sieci dostaw dla utrzymania produkcji na całym świecie. Kataklizm zmusił do zastanowienia się nad ich elastycznością, bo stają się one coraz bardziej skomplikowane i rozległe. Wymusił też poszukiwania sposobów zmniejszenia ryzyka zakłóceń.
Reklama
Azja wcale nie jest taka tania
W ciągu ostatniej dekady wielu producentów przeniosło produkcję do państw azjatyckich. Jednym z powodów była chęć obcięcia kosztów. Jednak ograniczenie stanu magazynów do minimum sprawiło, że łańcuchy dostaw stały się bardziej podatne na zakłócenia.
Skutki ostatnich kataklizmów są najbardziej odczuwalne w takich sektorach, jak motoryzacja, produkcja maszyn budowlanych i elektroniki. Dostawcy z Japonii specjalizują się w wytwarzaniu specjalistycznych części i ich produkcji nie mogą się z dnia na dzień podjąć zakłady w innych częściach globu. Na dodatek w wielu tamtejszych przedsiębiorstwach, których nie dotknęły bezpośrednie zniszczenia, produkcję zakłóciły przerwy w dostawach prądu oraz problemy z transportem. Bjorn Vang Jensen, dyrektor ds. zaopatrzenia szwedzkiego producenta AGD Electrolux, mówi, że sytuacja poprawia się. Niemniej podkreśla, że wiele firm nadal odczuwa trudności z otrzymywaniem produktów i materiałów z Japonii, nie tylko z regionu bezpośrednio dotkniętego trzęsieniem ziemi, lecz także z innych części kraju.
– Najbardziej niepokojące jest to, że wielu kierowników produkcji nie ma informacji niezbędnej do szybkiej mobilizacji alternatywnych źródeł zaopatrzenia w przypadku przerwania dostaw – mówi Barry Tarnef, menedżer ryzyka w amerykańskiej grupie ubezpieczeniowej Chubb. Pole manewru – nawet dla tych, którzy mają plan awaryjny – w dużej mierze zależy od rodzaju przemysłu. W wypadku elektroniki 80 proc. produkcji głównych komponentów oraz spora część montażu końcowego odbywa się w Chinach. W podobnej sytuacji jest przemysł odzieżowy i obuwniczy. W tych gałęziach przemysłu możliwości złagodzenia ewentualnej katastrofy na południu Chin są bardzo ograniczone.
Tymczasem w innych sektorach, na przykład w inżynierii, gdzie doświadczenie produkcyjne jest szerzej rozpowszechnione, a potrzeba zmniejszenia kosztów nie jest tak wielka, wiele firm wprowadza strategie mające je ochronić. Jedną z możliwości jest stworzenie kilku sieci dostawców w różnych krajach. – Celem jest doprowadzenie do tego, by łańcuchy dostaw były bardziej dynamiczne – podkreśla Hal Sirkin, ekspert w sprawach produkcji w grupie konsultingowej BCG z Chicago.
Według niego koncerny przestają też stawiać wyłącznie na tanich dostawców z Azji. Po pierwsze koszty produkcji w Chinach rosną, bo pracownicy domagają się większych zarobków. Po drugie sprostanie wyzwaniom konkurencji zmusza producentów w krajach z wysokimi kosztami pracy do zwiększania wydajności na przykład dzięki inwestycjom w urządzenia oszczędzające pracę ludzką. – Za kilka lat w wielu dziedzinach przemysłu amerykańskie firmy nie będą musiały przekazywać produkcji towarów przeznaczonych na sprzedaż na rynku krajowym podwykonawcom w Chinach. Bo koszty produkcji na miejscu wcale nie będą wyższe – mówi Sirkin.
Czas na zmiany
Tę tendencję obrazuje nowy kompleks do produkcji półprzewodników w Albany w stanie Nowy Jork, który kosztował 8,6 mld dol. Wybudował go koncern GlobalFoundries posiadający już fabryki w Niemczech i Singapurze. Od przyszłego roku zakład zacznie produkować układy scalone dla amerykańskich producentów niemających własnych fabryk. Głównym konkurentem GF jest TSMC, a poza Tajwanem czołowymi producentami w tej branży są Chiny i Japonia. Doug Grose, dyrektor generalny GlobalFoundries, mówi, że fabrykę można było zbudować gdziekolwiek na świecie. Wyjaśnia, że dzieki umieszczeniu jej w USA firma wykorzysta przewagę, którą daje jej posiadanie rozległej sieci produkcyjnej z fabrykami usytuowanymi blisko odbiorców.
Acme Alliance z Chicago, firma produkująca odlewy dla przemysłu samochodowego, utorowała drogę do tworzenia łańcuchów produkcyjnych powiązanych z regionalnymi dostawcami. – Jeśli producent w USA myśli wyłącznie o cenie jednostkowej, będzie miał globalny łańcuch zaopatrzenia, w którym komponenty są przewożone na duże odległości do fabryki montażowej – mówi Matthew Lovejoy, prezydent i właściciel Acme. – Jeśli pomyśleć o wszystkich ukrytych kosztach, które generuje taki łańcuch, włącznie z przerwami w dostawach, koniecznością różnicowania produkcji w celu reagowania na zmianę potrzeb klientów i wpływem nieprzewidywalnych wydarzeń, okazuje się, że globalne sieci nie mają sensu. Lovejoy stworzył trzy łańcuchy zaopatrzenia – zbudowane wokół jednej z trzech fabryk Acme: w Chicago, Brazylii i w Chinach. Każdy z nich jest w dużej mierze autonomiczny, ale może dostarczać komponenty do innych filii firmy w przypadku nagłego zakłócenia.
>>> Czytaj też: Braki w dostawach z Japonii uderzą w europejski rynek
Dla niemieckiej firmy Trumpf, czołowego producenta maszyn do precyzyjnego cięcia laserowego, zbudowanie produkcji w oparciu o lokalne łańcuchy dostaw jest nie tyle kompromisowym rozwiązaniem, ile wręcz źródłem przewagi nad konkurentami. Wokół fabryki w Stuttgarcie skupia się 100 dostawców specjalistycznych komponentów. – Kiedy powstaje problem z dostawcą z Chin, rozwiązanie go może zająć kilka tygodni, tymczasem dla tego samego problemu z jednym z naszych miejscowych podwykonawców można znaleźć rozwiązanie w kilka godzin – mówi Mathias Kammueller, szef działu obrabiarek.
Firmy z najbardziej rozległymi łańcuchami zaopatrzenia stworzyły specjalne komórki do kierowania sieciami. To pozwala im szybko rozwiązywać problemy w różnych punktach, wykorzystując rezerwowe moce fabryk. Szwajcarsko-szwedzka grupa przemysłowa ABB ma 5,5 tys. dostawców połączonych za pośrednictwem sieci danych i połączeń transportowych z fabrykami montażowymi w różnych częściach świata. Kontrolę nad przepływem części sprawuje 450 ekspertów ds. zaopatrzenia w 40 krajach, co daje możliwość dostosowania zaopatrzenia do lokalnych zmian w zapotrzebowaniu na nie.
Szwedzki SKF, największy producent łożysk przemysłowych, również kładzie nacisk na możliwość dostosowania się do zmian w zapotrzebowaniu. W zeszłym roku firma kupiła części i materiały warte 5 mld dol. od ponad 2 tys. dostawców. To przedsięwzięcie koordynowało ponad tysiąc specjalistów w Belgii, Singapurze i USA, przy wsparciu kolejnych 200 odpowiadających za globalną logistykę w Goeteborgu, Szanghaju, Mumbaju i Chicago. – Mamy specjalną sieć danych, która pozwala prześledzić każdą część przez cały proces produkcji – mówi Bo-Inge Stensson, wiceprezes SKF ds. zaopatrzenia. – Wykorzystujemy ją do reagowania na zakłócenia mogące wpłynąć na naszą działalność.
Lekcja dla przemysłu płynąca z katastrofy w Japonii jest taka, że konsekwencje tego typu wydarzeń dla globalnego przemysłu zawsze są znaczące. Jednak istnieją sposoby zmniejszenia podatności łańcuchów zaopatrzenia na zakłócenia spowodowane nagłymi wypadkami. To przede wszystkim lepsze planowanie i dywersyfikacja produkcji.
/>