Rzeczywiście, do takiego wniosku skłaniają wyniki badań, które cyklicznie realizujemy wśród polskich firm. Znaczący odsetek rodzimych przedsiębiorstw ma apetyt na to, by zwiększać skalę działania: z regionalnej na ogólnopolską, później europejską, a docelowo – globalną. Co ciekawe, obserwujemy, że tę odwagę i gotowość do międzynarodowej ekspansji odnajdują w sobie już nie tylko duże firmy, ale także te mniejsze – z sektora MSP z obrotami do 10 mln euro.
Równocześnie przybywa ciekawych przedsięwzięć, które już od początku swojego istnienia są nastawione na globalną sprzedaż. To najczęściej produkty i usługi ze świata nowoczesnych technologii – aplikacje mobilne, inteligentna analiza danych, rozwiązania z zakresu telemedycyny itp. Ale nic nie stoi na przeszkodzie, by i tradycyjne produkty i usługi trafiały do międzynarodowej klienteli. Z dużym uznaniem obserwuję, jak trafnie potrzeby swoich odbiorców odczytują przykładowo Carlex Design, firma z Czechowic-Dziedzic, która specjalizuje się w stylizowaniu wnętrz luksusowych aut, żaglówek, samolotów, czy firma Red Rubin, która postawiła na unikalny wyróżnik: tworzenie biżuterii według projektu klientów.
Czasy wyłącznie kosztowej rywalizacji skończyły się – i już nie wrócą, zwłaszcza przy tak silnej presji płacowej i rekordowo niskim bezrobociu. Wygrywamy polską odmianą wartości dodanej: jeszcze nie przełomowymi technologiami czy uznanymi na świecie markami, ale elastycznością, przedsiębiorczością, sprytem i zaangażowaniem. Nam ciągle się chce – co na Zachodzie nie jest już takie oczywiste. Potrafimy w krótkim czasie znaleźć nietypowe rozwiązanie dla tematów, które często w dużych korporacjach potrafią ciągnąć się miesiącami. Na zagranicznych kontrahentach takie podejście naprawdę robi wrażenie.
Znam polską firmę, która przejęła znaczącą część udziałów w rynku, na którym dominowały wcześniej rozwiązania globalnych potentatów, dlatego że jej technicy przez całą dobę dyżurują pod e-mailem i telefonem, podczas gdy ich rywale o 17:00 lokalnego czasu wyłączają komputery i komórki.
Z jednej strony mamy dobre sygnały makroekonomiczne – nie tylko z Polski, ale i Niemiec. Optymistyczne nastroje otoczenia nie przekładają się jednak na trendy w inwestycjach. Mam wrażenie, że wielu polskich przedsiębiorców jest zmęczonych dekadą niepewności gospodarczej i politycznej. To wpływa na ich percepcję ryzyka; decydują się realizować znaczne inwestycje dopiero wtedy, gdy są już naprawdę przyparci do ściany. Takim impulsem może być dojście do granic wykorzystania mocy czy skokowy wzrost zamówień ze strony głównego odbiorcy. Szkoda, że dopiero tego typu czynniki skłaniają wiele polskich firm do dalszej ekspansji.
To proces ewolucyjny. Liczę, że jednym z jego katalizatorów może być przemiana pokoleniowa w polskich firmach. Twórcy przedsiębiorstw powstałych na fali transformacji, którzy poświęcili rozwojowi swojego biznesu połowę życia i bardzo często musieli ryzykować, szukają, bądź wychowują następców. Dla pokolenia młodych sukcesorów, mówiących płynnie po angielsku, mających znajomych na całym świecie – granice nie mają już znaczenia. Konturów nie ma też ich mapa biznesowych szans i zagrożeń. Jeśli dostrzegą atrakcyjną niszę poza Polską, bez wahania z niej skorzystają.
Ciekawe ruchy zachodzą także w ramach struktury własnościowej – na sile przybiera trend odsprzedaży ustabilizowanych firm przez branżowych inwestorów zagranicznych czy fundusze venture capital. W roli nabywców coraz częściej występują polscy przedsiębiorcy. I to nawet w branżach uznawanych za zaporowo konkurencyjne i kapitałochłonne.
Pewne zasady są uniwersalne na każdym rynku, także lokalnym. Należy stawiać na unikalne wyróżniki produktów i usług; starać się wydłużać łańcuch wartości; nie sprzedawać technologii na wczesnym etapie jej rozwoju, ale rozbudować ją o nowe funkcjonalności, zintegrować z rozwiązaniami już dostępnymi na rynku. Dbać o ludzi, motywować ich nie tylko finansowo, ale także wizją udziału w ekscytującym, docenianym na świecie przedsięwzięciu. W każdym z tych aspektów liczy się ciągłe podsycanie innowacyjności – technologicznej, marketingowej czy organizacyjnej. Dlatego warto promować kreatywność i nagradzać pomysły pracowników. Zarówno te przełomowe – jak drony, czy samochody elektryczne – jak i te tylko z pozoru mniej znaczące, jak np. wdrożenie nowoczesnego, innowacyjnego systemu zarządzania zapasami i magazynami.
W miarę wzrostu skali i złożoności działalności przedsiębiorstwa kluczowego znaczenia nabiera doświadczenie partnerów, w tym finansowych. Będąc częścią grupy, która działa w kilkudziesięciu krajach świata, mamy unikalne kontakty i wiedzę na temat lokalnych niuansów, które mogą mieć decydujące znaczenie dla sukcesu na poszczególnych rynkach.
Maciej Sus, dyrektor departamentu klienta biznesowego Deutsche Bank Polska
Materiał przygotowany przy współpracy z Deutsche Bank Polska
