: Przedsiębiorstwa, z którymi mieliśmy do czynienia 20–25 lat temu, uległy takiej ewolucji, że trudno myśleć w kategoriach bankowości korporacyjnej takiej, jaka funkcjonowała dwa pokolenia wstecz. Firmy zupełnie się zmieniły. Inne są systemy, którymi dysponują przedsiębiorstwa, jakość ludzi w zakresie zarządzania, ale też sposób kontaktu z bankami. Dzisiaj mamy platformy, różne rozwiązania technologiczne, które służą temu, żeby klient miał z nami kontakt, ale też by nie musiał codziennie oglądać swojego bankowca. I cały czas szuka się nowych rozwiązań w zakresie big data, API, blockchainu czy sztucznej inteligencji. Nie mówię o czymś, co ma dopiero nastąpić, ale o tym, co już się dzieje.
Kiedyś płatności były przetwarzane „ręcznie”. Dzisiaj jest tzw. straight through processing. W przeszłości dominowały płatności B2B: firma kontaktowała się głównie z hurtownikami, pośrednikami. Dzisiaj ponad 30 proc. to są płatności B2C. Firmy częściej rozliczają się z klientem końcowym. A jak mamy B2C, to i dziesiątki, setki tysięcy klientów na całym świecie i jeszcze więcej płatności.
: Zgadzam się, że zmiana pokoleniowa ma bardzo duże znaczenie. I te wzory zachowania, które dotychczas było widać w segmencie B2C, czyli w bankowości detalicznej lub w innych biznesach konsumenckich, zaczynają być widoczne w B2B. Wynika to z tego, że finalnie użytkownikami i osobami decyzyjnymi są ludzie. A Ludzie oczekują rozwiązań bardzo ergonomicznych, „user friendly”. Dla przykładu, z naszych informacji wynika, że nierozwiązana reklamacja puszczona tweetem albo jakimś innym kanałem elektronicznym, bez kontaktu telefonicznego, jest lepiej oceniona przez klientów niż reklamacja rozwiązana przez telefon. Dlaczego? Bo nie wymaga to wysiłku od klienta. U nas ok. 70 proc. klientów korzysta już z e-wniosku, który nie wymaga fizycznej interakcji.
To oznacza, że rola doradcy się zmienia. Już od jakiegoś czasu doradca musi być partnerem dla firmy. A klienci tak naprawdę oczekują już propozycji czy rozwiązania problemu, którego jeszcze nie wyrazili. Tak powstaje potrzeba stosowania rozwiązań „business intelligence”. Bardzo mocno poddane są temu np. procesy kredytowe oraz mapowanie potrzeb kredytowych klientów. Ponadto strony upraszczane są procesy operacyjne, myśmy na przykład wprowadzili biometrię głosową, która skraca czas identyfikacji w banku – to również element przenoszenia doświadczeń z B2C do B2B.
: Wszędzie, gdzie to jest możliwe, staramy się skracać proces komunikacyjny. Są platformy do zawierania transakcji walutowych. Cash manegement przeżywa prawdziwą rewolucję – zobaczymy, jak ten rynek będzie wyglądał po pełnym wdrożeniu PSD2. Jeśli chodzi o procesy kredytowe, np. skomplikowane transakcje typu leveraged buyout czy project finance, to potrzeba będzie długich lat, zanim tutaj nastąpi jakakolwiek automatyzacja. Nie da się tego zautomatyzować. Natomiast dużo się dzieje w zakresie tych prostszych procesów, gdzie mowa o w miarę standardowym produkcie i niskim ryzyku kredytowym. Nasza grupa wprowadziła np. rozwiązanie, w którym dla określonych grup klientów cały proces kredytowy przebiega online. W ogóle nie ma konieczności interakcji pomiędzy doradcą banku a reprezentantem firmy. A więc to, co już mamy, różni się diametralnie od tego, co było w XX w.
: Wiele przyzwyczajeń i oczekiwań klientów przenoszonych jest do bankowości korporacyjnej z detalu. W Banku Millennium połowa detalicznych kredytów gotówkowych jest sprzedawana end-to-end, bez kontaktu fizycznego i bez papieru. Automatyzacja będzie nadal postępować. W bankowości korporacyjnej proces ten zacznie się od digitalizacji obsługi najmniejszych firm. Nie jest to jednak proste przełożenie. W firmach inaczej niż w życiu prywatnym wygląda proces podejmowania decyzji. Wyzwaniem jest na przykład proces autoryzacji. To, co jest proste w części detalicznej, jest trochę trudniejsze, gdy mamy do czynienia z firmą, zwłaszcza większą i trochę bardziej skomplikowaną.
Wygra ten bank, który będzie dla klienta niemal niezauważalny. Taki, który wtopi się w naturalne procesy firmy, ale jednocześnie przyniesie klientowi wartość dodaną. Z punktu widzenia operacji to oznacza konieczność coraz mocniejszej integracji systemów bankowych z systemami klientów. Wchodzimy w jego infrastrukturę po to, żeby podpiąć się z procesami bankowymi do naturalnych czynności klientowskich. Z drugiej strony klient często korzysta z funkcjonalności naszych rozwiązań. Najprostszy przykład to archiwizacja danych, zarządzanie przepływami pieniężnymi, historią operacji.
: Zgadzam się. Doradca to nie jest „przedstawiciel handlowy”, który ma przekazać informację czy z określoną częstotliwością kontaktować się z klientem. Przy podobnej ofercie ze strony wielu banków trzeba klienta czymś – w pozytywnym znaczeniu tego słowa – zaskoczyć. Trzeba być naprawdę przygotowanym, żeby mieć tego asa w rękawie.
Jeśli chodzi o komunikację, to e-mail i telefon są najbardziej popularne, bo one dają bezpieczeństwo. Klient myśli tak: gdyby coś działo się nie tak, zawsze mogę skontaktować się z doradcą, który mi pomoże, a przynajmniej skieruje mnie do osoby, która zadba o moje interesy.
Z kolei automatyzacja pozwala firmie na zoptymalizowanie procesów. Powoduje, że nie ma obiegu papierowych dokumentów. To duży krok naprzód. Przy skomplikowanych transakcjach rzeczywiście trudno o automatyzację, ale też widzimy, że klienci chcą samodzielności. Na przykład w ramach przyznanego ogólnego limitu sami chcą alokować sublimity na poszczególne produkty kredytowe. Bank akceptuje ogólny poziom ryzyka kredytowego, robi wstępny „setup” dla klienta. A ten z poziomu użytkownika systemu może sobie ten limit podzielić. To też wynika ze zmiany pokoleniowej.
Była mowa o platformach elektronicznych. Istotna będzie – jak w segmencie detalicznym – bankowość mobilna. Ona daje poczucie, że mogę cały czas kontrolować to, co się dzieje z finansami firmy.
: Jeśli chodzi o zmianę pokoleniową, to mamy dwa aspekty. Oprócz tego, że mamy ludzi, którzy urodzili się już w erze cyfrowej, to w zarządach są coraz młodsze osoby. 15–20 lat temu CFO to była osoba po pięćdziesiątce. Teraz często są osoby po trzydziestce, które zupełnie inaczej podchodzą do biznesu. I one mają inne oczekiwania. Jak ewoluuje rola opiekuna, doradcy klienta: 15 lat temu to była osoba, która pomagała firmie, rozwiązywała jej problemy. Teraz tych problemów jest po pierwsze mniej, skoro jest straight-through processing. Po drugie teraz klienci chcą usłyszeć, co możemy dla nich takiego zrobić, co pomogłoby im rozwijać ich biznes. Nie oznacza to, że każdy potrzebuje czegoś innego, bo można wyodrębnić pewne grupy klientów o podobnych oczekiwaniach, znajdujących się na podobnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, z podobnymi aspiracjami dla rozwoju.
: Ja patrzę z perspektywy technologii. Pod tym względem w bankowości korporacyjnej mamy jednak jeszcze wciąż XX wiek. Bankowość detaliczna jest mocno z przodu. Wynika to chyba również tego, że łatwiej wymyślać rozwiązania dla detalu. Ci, którzy się tym zajmują, sami są użytkownikami serwisów detalicznych. Jeśli chodzi o bankowość korporacyjną, to dopiero zaczyna się otwierać na innowacje. Do niedawna niewiele się działo. Może poza tym, że z instalowanych w systemie „internet bankingów” przeszliśmy na rozwiązania internetowe. Co ciekawe, my proponując jakieś rozwiązania technologiczne, trochę odbijaliśmy się od ściany. Była mowa o tym, że klienci chcą bankowości mobilnej. Ale my właśnie wiele razy spotkaliśmy się ze stwierdzeniem, że ona do obsługi korporacji nie jest potrzebna. Bo jeśli klient chce się dowiedzieć, czy rozliczenia zostały dokonane, to z poziomu systemu w firmie.
Inna sprawa, że o ile klienta detalicznego można do zmiany „zmusić”, o tyle korporacyjnego już niekoniecznie. Niechęć do zmiany jest np. po stronie księgowych, które często obsługują systemy.
: Dzisiaj jest moment, że stosunek z klientami z czysto finansowego – jeszcze niedawno mówiliśmy o tym, że najważniejszy jest proces kredytowy – przechodzi w relację technologiczną. Dziś kredyt po prostu musisz mieć, a kluczowe jest to, jaką technologię do bankowania potrafisz dostarczyć klientowi.
PSD2 rzeczywiście będzie mieć pewnie duże znaczenie, ponieważ pozwoli na integrację rozliczeń i informacji o rachunkach klienta w różnych bankach, i to nie tylko w skali rachunków w Polsce, ale w całej Europie. To jest dla nas wyzwanie: trzeba zaproponować rozwiązanie, które będzie wygodne i bezpieczne. I zespolone z tym, co i w jaki sposób klient robi na co dzień. Żeby to zajmowało jak najmniej czasu. Klienci nie lubią „bankować”. Oni chcą się zajmować kontrahentami, sprzedażą, kosztami, zakupami. Bank powinien być gdzieś w tle.
: Jest też warstwa, której klient nie widzi, jak szybkość rozliczeń na poziomie takim, jak SEPA, czy rozliczenia clearingowe w strefie euro. Tu mamy ogromny postęp. Ostatnio wiele banków wchodzi w rozwiązania blockchainowe właśnie po to, by bezpiecznie i w czasie rzeczywistym rozliczać transakcje.
Ale corporate banking to nie jest dla mnie tylko to co, wiąże się z technologiami, komunikacją i rozliczeniami. Istotne są też takie elementy jak na przykład finansowanie. Jeżeli polska firma chciałaby wyemitować wiele miliardów złotych długu, to prawdopodobnie krajowy rynek okaże się za płytki. Wtedy szuka się partnera, który jest w stanie to zrobić w możliwie najbardziej efektywny sposób. Czyli kogoś, kto współdziała z siecią światowych inwestorów. Tutaj technologia też odgrywa ogromną rolę.
: Kształt i głębokość polskiego rynku przedsiębiorstw wpływa też na tempo rozwoju technologicznego w bankowości korporacyjnej. Firm z obrotami przekraczającymi 500 mln zł rocznie jest u nas ponad dwa tysiące. To wąska grupa i tutaj są to zwykle globalne rozwiązania od banków-matek, czy od innych instytucji z zagranicy. Zmiana, którą widzimy, rozpoczyna się od mniejszych przedsiębiorstw, gdzie mamy większą masę krytyczną. Obroty przekraczające 10 mln euro ma już kilkanaście tysięcy firm. Jeśli to rozszerzymy do pełnej księgowości, to mamy „małe” kilkadziesiąt tysięcy. I dla tej grupy właśnie rozpoczynamy właściwą dyskusję o inwestycjach w innowacje, bo jest masa krytyczna. Tak po prostu działa rynek.
: Coraz częściej mówi się, że banki stają się firmami technologicznymi z licencjami bankowymi. To nie dziwi. Mówiliśmy o tym, że trzeba wyróżnić się na rynku, zaskoczyć klienta. Ale to nie jest takie proste, bo ten rynek bardzo się „skomodytyzował”: rozwiązania są bardzo podobne. Można zaskoczyć negatywnie, jak się coś nie powiedzie na komitecie kredytowym czy z jakimś procesem. Tego klienci bardzo nie lubią.
Pamiętajmy, że ci klienci bardzo dobrze wiedzą, czego chcą. To nie jest tak, jak w XX w, gdy klient traktował bank jako doradcę, który pokaże, jak ustrukturyzować transakcję, jak ją sfinansować itd. Coraz częściej jest tak, że firma doskonale wie, czego chce. Przysyła nam term-sheet i prosi tylko o wypełnienie kilku pól. To pokazuje, że ludzie, którzy tam pracują, mają dużą wiedzę. Oni zresztą często wcześniej pracowali w bankach. W takiej sytuacji technologia wydaje się tym, co może pozwolić się wyróżnić.
: Firmy są bardzo różne. Rzeczywiście, jest grupa bardzo zaawansowanych. Ale czasami my sami jesteśmy zaskoczeni, że proste rozwiązania są dla klientów nowością.
Jeśli chodzi o technologię, to decydują szczegóły. Stąd cały czas po naszej stronie szukanie nawet drobnych rozwiązań, które sprawią, że jakiś proces będzie trochę łatwiejszy, trochę bardziej zintegrowany z systemem klienta, trochę bardziej wpisany w jego procesy. To jest ciągła walka, która dotyczy nawet tak prostych, zdawałoby się, produktów, jak przelewy.
: Z naszych badań wynika, że sprawność operacyjna to właściwie warunek sine qua non, żeby rozważać skorzystanie z usług konkretnego banku.
: Problem w tym, że to odbywa się przy zastosowaniu nie nowych technologii, ale rozwiązań bardzo dojrzałych. Może blockchain przynosi tu jakąś bardziej zauważalną zmianę.
: Jest jasne, że klienci na różnych etapach rozwoju będą potrzebowali różnych rozwiązań. Mały klient wymaga eliminacji jakichś uciążliwości czy ograniczenia kosztów – to już będzie osiągnięciem. Oczekiwania korporacji się dużo większe. To ma być cash-pooling obejmujący rachunki w różnych krajach. Dzięki temu firma, która ma zapotrzebowanie na kapitał obrotowy, nagle ma w ogólnym rozrachunku nadwyżki finansowe. To jest kwestia finansowania: może nie kredyt, tylko na przykład emisja obligacji na jakimś rynku, która mnie jako firmę uwiarygodni. A jeśli zrobię „zielone obligacje”, to pojawię się na radarze nowych inwestorów. To są działania, które mają inny wymiar: reputacja, marketing, to jest wejście do innej ligi. I tu wybór odpowiedniej instytucji ma duże znaczenie.
: Jest grupa klientów, którzy faktycznie wiedzą, czego chcą. Ale są też zupełnie inni. Myślę tu o firmach e-commerce lub technologicznych, które rozwijają się często tak szybko, że sukces zdaje się je przerastać - zwłaszcza w obszarze najbardziej prozaicznym, czyli operacyjnym. Oni przychodzą i mówią: „co mamy robić?” Wtedy my wchodzimy z gotowymi, zautomatyzowanymi procesami. Odpowiadamy na wyzwania – konkretnymi rozwiązaniami, nie pokazujemy produktów.
: Tak dzieje się często, gdy firma szybko rośnie i nagle z „garażowej” robi się duża korporacja. I czasem ma 30 finansowań w różnych bankach zamiast jednego dużego refinansowania.
: Czasem chodzi o poziom uzgodnienia płatności. I wtedy mamy do czynienia z takim klientem, który wyśle tweeta i oczekuje, że sprawa zostanie załatwiona.
Maciej Kropidłowski: Bezpieczeństwo to jest coś, co wyróżnia banki. Inwestujemy ogromne pieniądze w zapewnienie klientom bezpieczeństwa. Finteki zwykle kierują się w pierwszej kolejności poprawą doświadczeń klienta. Dla nas to bezpieczeństwo jest „królem”. W bankowości korporacyjnej nie mówimy o tym, że ktoś ukradnie z karty kilkaset złotych. Tu w grę wchodzą kwoty idące często w dziesiątki milionów. Jakakolwiek wpadka jest zatem bardzo bolesna. W tym w obszarze „eksperymentowanie” może się nie opłacać.
: Zastanawiam się, że może raczej jest tak, że jest to wynik oceny prawdopodobieństwa zdarzenia i wielkości straty. Ci, którzy akceptują to większe ryzyko, zapewne przy wyższych kwotach, jakie deponują w bankach, myśleliby trochę inaczej.
: Bardziej obawiam się konkurencji np. ze strony firm dostarczających systemy księgowe. One mają dobry dostęp do klienta i podobne zapatrywanie na bezpieczeństwo. Kierując się doświadczeniami naszych kolegów z Azji – z większym zainteresowaniem niż fintekom przyglądam się tzw. Large techom. Dużym firmom technologicznym, dla których działalność finansowa jest tylko dodatkiem. One mają technologie, mają pieniądze, mają dużą beze klientów. I one w tej chwili są bardziej widoczne dla klienta niż banki.
: Jesteśmy instytucjami zaufania publicznego i bezpieczeństwo nie podlega dyskusji. Mam na myśli nie tylko środki klientów, ale też wypełnianie różnych regulacji, np. przeciwdziałanie praniu pieniędzy. Wielu z nas ponosi duże nakłady inwestycyjne, żeby zapewnić rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji, skomplikowane algorytmy wyszukiwania transakcji, powiązań, żeby znaleźć te transakcje, które z punktu widzenia wymogów regulacyjnych mogą być podejrzane.
: Bezpieczeństwo kosztuje. Klienci nie zawsze są tego świadomi.
: Bezpieczeństwo jest podstawą. Problem w tym, że wygoda użytkowania często nie idzie w parze z bezpieczeństwem. Ono nie tylko kosztuje, ale też często nie pozwala na zastosowanie najłatwiejszych rozwiązań. Z bankami jest trochę tak, jak z liniami lotniczymi: w kabinie samolotu musi być zawsze dwóch pilotów. Nie ma miejsca na kompromis. Tak samo i my nie możemy się ścigać kosztem bezpieczeństwa. Z naszego punktu widzenia to jest jedno z głównych kryteriów wyboru nowych technologii.
: Weźmy pod uwagę, jaka jest rzeczywistość: cyberprzestępczość rośnie wykładniczo. Dlatego absolutnie nie ma mowy o kompromisach. Jak wiemy, banki bardzo dobrze się nauczyły zarządzać ryzykiem kredytowym czy operacyjnym. Tym, czego się boją w tej chwili duże grupy bankowe, jest poważna wpadka AML-owa (przeciwdziałanie praniu pieniędzy – red.). Jedno wydarzenie może zachwiać całym bankiem. Ostatnio mieliśmy taki przykład w Estonii. Jeśli po stronie banku coś pójdzie nie tak, to prędzej czy później ma to wpływ na jego relacje z klientem.
: Wprowadzamy bardzo dużo innowacji. Mamy i „finger veina”, i rozpoznawianie po głosie, aplikacje mobilne. Ale w każdym przypadku klienci najpierw pytają o bezpieczeństwo. To jest dla nich pierwszorzędna kwestia. Dopiero jeśli z tego punktu widzenia są usatysfakcjonowani, zaczynają korzystać z jakiegoś rozwiązania. I tu wracamy do roli doradcy. Kto ma powiedzieć klientowi, że np. rozwiązanie mobilne jest bezpieczne? Właśnie doradca. Jeśli klient coś takiego usłyszy od zaufanej osoby, bardzo często się przekonuje.
: Bezpieczeństwo nie jest wszystkim, ale wszystko bez bezpieczeństwa tak naprawdę jest niczym. Dlatego powielamy nasze systemy, wykorzystujemy sztuczną inteligencję w zakresie analizy płatności. Jak się oblicza, cyberprzestępczość w 2016 r. kosztowała na świecie 400 mld dol. Na 2019 r. przewiduje się już 2,1 bln dol.
Ja także uważam, że jeżeli kiedykolwiek – czego sobie na pewno nikt nie życzy – nastąpi jakiś duży przypadek naruszenia bezpieczeństwa w firmach konkurujących z bankami, to klienci jeszcze bardziej utwierdzą się w przekonaniu, że jesteśmy dobrym partnerem.
: Jestem daleki od takiego stwierdzenia. Ale inwestujemy bardzo wiele, żeby tego uniknąć. Poza tym mamy pewne rozwiązania dotyczące porozumień między bankami w sprawie na przykład ścigania pieniędzy, które ktoś próbuje wyprowadzić, czego prawdopodobnie inne instytucje nie mają. Za rozwiązaniami technologicznymi idą organizacyjne, żeby bezpieczeństwo zwiększyć.
Jeśli chodzi o bezpieczeństwo, warto powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Jako banki jesteśmy atakowani przez cyberprzestępców wiele razy dziennie. Nie są to jednak ataki na systemy bankowe, które są bardzo dobrze strzeżone, a na systemy klientowskie.
: Dlatego bardzo dużo zależy od tego, w jaki sposób klienci korzystają z systemów. Chodzi o świadomość procedur technologicznych, zaczynając od prostej dbałości o ochronę w sieci urządzeń używanych do kontaktu z bankami po kontrolę spójności elementów akceptacji. Jest z tym niestety bardzo różnie. Ale co zrobić, jeśli wciąż zdarzają się przypadki zmiany numerów rachunków bankowych kontrahentów na podstawie prostych fałszywych pism.
: Nie ulega wątpliwości, że banki są awangardą, jeśli chodzi o bezpieczeństwo. Technologia generuje ryzyko, ale też próbuje coś z tym zrobić. Na pewno jest ogromny postęp, jeśli chodzi o te samouczące się algorytmy. Dobrze, że została podkreślona kwestia wiedzy. Klienci banków, którzy się tym nie interesują, po prostu nie mają świadomości, że cały czas dzieje się coś, co potencjalnie może być zagrożeniem. Według mnie to jest duże ryzyko. Nie tak dawno, gdy bankowość internetowa dopiero się popularyzowała, mówiono, że jej zaleta polega na tym, że jest dostępna z każdego miejsca i z każdego komputera. Ta reklama została ludziom w głowach. Ale dzisiaj już się mówi, że nie z każdego komputera, bo on powinien być odpowiednio zabezpieczony. Jest tylko pytanie, na ile ta świadomość bezpieczeństwa rzeczywiście funkcjonuje.
: Istotnych będzie kilka trendów. Pierwszy to prawidłowa segmentacja klienta. W zależności od potrzeb, a nie na podstawie prostego porównywania wielkości przychodów.
Drugi trend to upraszczanie procesów i operacji. Mam na myśli nie tylko to, z czym ma do czynienia klient, ale też procesy wewnętrzne. Dotykaliśmy kwestii sztucznej inteligencji, jeśli chodzi o AML. Ale główne zastosowanie to są automatyczne ratingi, adekwatność systemów ratingowych, kwestie monitoringu. Wszystko, co będzie służyło zautomatyzowaniu procesów kredytowych. Tak, żeby one były szybsze i bardziej transparentne dla klienta, ale też bezpieczniejsze dla banku.
Ja cały czas wierzę, że ludzie, czyli doradcy, będą bardzo ważni. O ile część operacyjna przeniesie się do platform, internetu itp., o tyle istotne interakcje będą wymagały zaangażowania doradcy.
: Rozmawiamy o przyszłości bankowości, zakładając, że bank będzie miał taką pozycję, jak dotąd. A przecież wcale nie musi tak być. W Stanach Zjednoczonych to nie banki są głównym dostarczycielem finansowania. Banki są obarczone bardzo dużymi kosztami regulacyjnymi. Ich skala jest na tyle duża, że faktycznie być może tańszy będzie kapitał bez pośrednika. Być może więc doradca nie będzie zajmował się jedynie „przepychaniem” transakcji przez komitet kredytowy, tylko stanie się organizatorem finansowania z różnych źródeł – nie tylko bankowych, lecz także z rynku obligacji czy innych źródeł. I w ten sposób będzie prawdziwie strategicznym doradcą dla klienta, optymalizując strukturę i koszty finansowania w sposób adekwatny dla danej transakcji.
: Zmiany w kwestii finansowania przedsiębiorstw na pewno będą. Trendy, które mają miejsce w Unii Europejskiej, dążenie do tego, żeby sektor bankowy nie dominował, pojawią się i u nas. Jako banki będziemy wystawieni na konkurencję wielu innych podmiotów.
: Nie ma wątpliwości, że zostaniemy wystawieni na jeszcze większą konkurencję ze strony instytucji pozabankowych, zwłaszcza w obsłudze małych firm. Mam na myśli np. mikrofaktoring czy mikroleasing, ale też takie zjawiska jak crowdfunding jako konkurencję dla finansowania z banku. Nie mam wątpliwości, że technologia będzie coraz ważniejsza we wszystkich segmentach rynku. W tym horyzoncie czasowym nie zmieni się to, że bankowość przedsiębiorstw to będzie biznes relacyjny, czyli oparty na kontaktach międzyludzkich.
: W obsłudze firm zróżnicowanie klientów jest dużo większe niż w detalu. Istotna będzie więc personalizacja i próba wykorzystania technologii do personalizacji obsługi klienta. Ja bym zaryzykował stwierdzenie, że będzie próba ograniczania roli doradcy. Zapewne to się zacznie od mniejszych firm. Istotny tu będzie czynnik kosztowy. Ale też będzie to zgodne z oczekiwaniami nowego pokolenia klientów, którzy bezpośredniego kontaktu tak bardzo nie potrzebują. Ponadto przyszłość przyniesie automatyzację procesów na jeszcze większą skalę.
: Wielu klientom do codziennego bankowania wystarczają nasze rozwiązania i automatyczne platformy. Są z nich zadowoleni i nie potrzebują kontaktu z naszej strony, bo rozwiązania te pozwalają im na zrealizowanie potrzebnych zleceń. Potrzebują, więc takich rozwiązań, które są efektywne. Do wszystkich tych powtarzalnych czynności nie potrzebują już doradcy. To nie znaczy jednak, że doradca jest niepotrzebny. Jego role ewoluowała a znaczenie rośnie. Bo przyjmuje rolę partnera w rozwoju biznesu a nie pasa transmisyjnego do wykonywania zleceń bankowych.
: W ciągu kilku lat nie spodziewałbym się rewolucji. Zmiany będą ewolucyjne. Postępować będzie automatyzacja, eliminowanie zbędnych procesów, czego efektem będzie jeszcze większa efektywność kosztowa. Zgadzam się, że doradca będzie odgrywał ważną rolę. Ona będzie szła w kierunku coraz lepszego zrozumienia biznesu klienta i doradzanie, szczególnie przy najbardziej skomplikowanych sprawach.
: Narastać będzie jeszcze jeden trend. Nawet jeśli banki nie będą się łączyć, to będą miały wspólne operacje. Już tworzone są wspólne platformy, które mają służyć obniżaniu kosztów określonych procesów.
Dzisiaj są regulowane instytucje: ubezpieczenia, banki itd. Jeśli regulowane będą nie instytucje, ale procesy, to zupełnie zmieni się obraz rynku. Nie będzie istotne, czy płatności wykonuje bank czy fintech. Ważne, żeby wszyscy mieli te same obowiązki z punktu widzenia regulacyjnego i ten sam poziom bezpieczeństwa. Dzisiaj jest arbitraż regulacyjny. Jeżeli on zostanie wyeliminowany, to może doprowadzić do znaczących zmian, których skutki trudno dziś przewidywać.
*Więcej informacji o wynikach raportu Asseco „Bankowość korporacyjna dziś i w przyszłości”, którego partnerem jest HSBC Bank Polska: www.ebp.asseco.com.
