W jaki sposób przedsiębiorca może zapanować nad rozrastającą się działalnością? – Pedantycznie dbając o szczegóły – uważa Robyn Jones, współzałożycielka i dyrektor naczelna Charlton House Catering Services.
W 1994 roku, gdy była jeszcze nowicjuszką, udało się jej sprzątnąć sprzed nosa dużo większym konkurentom kontrakt na zaopatrzenie głównej siedziby Sony w Wielkiej Brytanii. – Ten klient wolał małą firemkę, bo uważał, że z jej strony bardziej może liczyć na najwyższą jakość usług i zainteresowanie niż w przypadku dużego dostawcy – mówi pani Jones.

Tylko trzy kontrakty

Obecnie Robyn Jones (47 lat) polega na dwóch tysiącach pracowników, którzy mają zapewnić nadanie restauracyjnego szyku cateringowym kontraktom. Codziennie wyrusza z wiejskiej bazy Charlton House w Berkshire i odwiedza jadłodajnie u klientów, żeby sprawdzić, czy wszystko odpowiada standardom. – Jeśli kucharze nie są w stanie zadbać o to, żeby wyglądać schludnie i elegancko, to jak postępują z jedzeniem? – pyta.
Dziś Robyn Jones wpada do restauracji Art Deco w Royal Institute of British Architects. Drobna i energiczna, w dopasowanych spodniach i szarym flanelowym żakiecie, spokojnie i rzeczowo opowiada, jak doszło do zmiany jej pierwotnych planów – zadowolenia się jedynie paroma kontraktami. W zakończonym w marcu roku obrachunkowym obroty Charlton House wzrosły z 74,5 do 81,3 mln funtów. Ale w 1991 roku, gdy zaczynała, jej plany były skromne: – Mój pomysł był taki, żeby zdobyć trzy kontrakty cateringowe. Myślałam, że to będzie aż nadto.
Reklama
Teraz jej firma ma 150 umów z restauracjami i obsługuje zróżnicowanych klientów – od robotników fabrycznych po najważniejsze firmy prawnicze w londyńskim City. Działalność rozrosła się – obejmuje również imprezy firmowe i obsługę cateringową takich miejsc jak londyńskie zoo, a także organizację wytwornych obiadów dla wyższych menedżerów.
Robyn Jones zajęła się biznesem podczas recesji; ze stanowiska szkolnej kucharki przeniosła się do firmy budowlanej, w której miała prowadzić stołowkę. Ale w budownictwie działo się wtedy źle i tę pracę straciła: remedium miał być prowadzony z domu catering. Chodziło o małą firmę, stwarzającą niewielkie ryzyko, a jednocześnie taką, z której mogłaby być dumna.

Wyzwania i dzieci

– Do tego momentu wszystko szło zgodnie z planem. Ale utrata pracy sprawiła, że do wszystkiego podchodziłam ostrożnie – wyjaśnia. Kiedy więc jej mąż, Tim Jones, zresztą księgowy, zasugerował zaciągnięcie pożyczki pod zastaw domu na rozkręcenie interesu, wolała skorzystać z wynoszącej 50 funtów tygodniowo rządowej pomocy dla zakładających własne przedsiębiorstwo. – To było niezgodne z moim charakterem. Z natury jestem śmiałą, asertywną osobą. To Tim jest stateczny, rozważny – mówi.
Jonesowie poświęcili firmie cały swój czas i wysiłek. Ona, odporna na przeciwności, zajęła się marketingiem i nadzorowała jakość. Tim Jones – obecnie prezes firmy – całymi wieczorami pilnował produkcji i księgowości.
Kontrakt z Sony skłonił ich do zatrudnienia profesjonalnych menedżerów i delegowania na nich części obowiązków. To był trzeci kontrakt firmy i – według początkowego planu pani Jones – ostatni. – Pozwolił mi jednak spróbować, czym jest praca z dużymi klientami. Pomyślałam: Wow, to też potrafię.
Kolejnym powodem były dzieci, dziś w wieku 13 i 10 lat. W połowie naszej rozmowy pani Jones przeprasza i znika. Potem wyjaśnia, że dzwoniła do męża, że się spóźni i żeby on odebrał córkę. – Trudno pogodzić bycie matką i prowadzenie firmy. To wyzwanie, którego mężczyźni nie doceniają.

Szkolenia są ważne

Jej pierwsze biuro składało się z nakrytego ceratą stołu i pudeł po bananach na dokumenty. Dziś firma mieści się w przebudowanej farmie o parę minut drogi od domu Jonesów – i dużo wydaje na pracowników oraz na różne usługi wspierające. Konkurenci od menedżerów regionalnych wymagają zwykle zajmowania się 12, 14, a nawet 16 kontraktami: w Charloton House na menedżera przypada ich najwyżej dziesięć. Firma szczyci się również tym, że równowartość 2 proc. funduszu płac przeznacza na szkolenia.
Dla Robyn Jones szkolenia są absolutnie najważniejsze. Jeśli firma cateringowa zdobywa nowy kontrakt, najczęściej dzieje się tak dlatego, że klient był niezadowolony z poprzedniego dostawcy. Ten nowy dziedziczy jednak pracowników u klienta. – Klient może oczywiście powiedzieć: Chcielibyśmy, żeby przy kasie nadal była Daisy, a w kuchni – Fred. Tylko czy wtedy można coś zmienić? – pyta pani Jones.
Jej recepta to nauczanie i nadzór. Nowo przyjętych szkoli doświadczony personel. Większość w końcu dostosowuje się do wymogów. Jak jednak mówi pani Jones: – Jeśli się nie nadają, to się z nimi żegnamy. Ale czasami, co smutne, ludzie wysłuchują uwag i po prostu nie pokazują się następnego dnia.

Zwiększyć zyskowność

Skupienie się na ludziach umożliwia Jonesom osiągnąć trwałą jakość i ponownie wygrywać przetargi – Sony nadal jest ich klientem. Wadę tego podejścia stanowi fakt, że Charlton House w porównaniu z konkurentami jest firmą o większych kosztach i mniej zyskowną. W zakończonym w marcu roku obrachunkowym pani Jones spodziewa się 1,7 mln funtów zysku przed opodatkowaniem. Oznacza to stopę zysku na poziomie 2,1 proc., niską nawet jak na tę branżę.
Jonesowie chcą doprowadzić do poprawy zyskowności firmy, odchodząc od stanowiących dotąd główny punkt ich zainteresowania kontraktów na obsługę subsydiowanych restauracji dla pracowników – gdzie klienci ciągle się targują – na rzecz bardziej lukratywnych części cateringowego rynku. Nastawiają się zwłaszcza na obsługę wykwintnych kolacji i wydarzeń kulturalnych. Ale w tym roku mamy recesję, co oznacza, że główny cel stanowi utrzymanie stabilnej stopy zysku.
Ogromnym wydatkiem, którego pani Jones jednak nie żałuje, było zatrudnienie w 2002 roku jako dyrektora ds. żywności Davida Cavaliera, szefa kuchni z restauracji obdarzonych gwiazdkami Michelina. Zatrudnienie na pełny etat kucharza tej klasy przez firmę cateringową było w tym czasie posunięciem bezprecedensowym. Jego obecność ma jednak kluczowe znaczenie dla przewidywanej przez Charlton House strategii przesuwania się na wyższe szczeble rynku. Jego przybycie – które pociągnęło za sobą zaangażowanie fachowców z lokali prowadzonych przez takie osobistości jak Marco Pierre White, Anton Mosimann i Gordon Ramsey – rozwiązało także inny problem: jak konkurować z restauracjami o uzdolnionych pracowników.

Liczy się opinia

– Istnieje przekonanie, że dużo lepiej jest pracować w restauracji – mówi pani Jones. Tak naprawdę jednak godziny pracy tego personelu są straszne i nie ma on ochoty poświęcać czasu na obsługę różnych osobistości. W Charlton House wieczorne imprezy zdarzają się rzadko, a pracownikami kierują wówczas najlepsi szefowie kuchni. Pani Jones wspomina o „Szkoleniach o zmierzchu”, dobrowolnych warsztatach po godzinach pracy, prowadzonych przez Davida Cavaliera i jego zespół. Po zajęciach – na które zawsze jest nadmiar chętnych – wszyscy, wraz z prowadzącym, udają się do pubu.
Recesja jak dotąd w niewielkim stopniu odbija się na przychodach. Sprzedaż w miejscowościach turystycznych jest stała, choć organizowanych przez firmy zewnętrznych imprez jest mniej. Za to restauracje dla pracowników i uroczyste kolacje dla menedżerów kwitną: firmy wolą jej dziś organizować u siebie.
Kiedyś Jonesowie sprzedadzą swój biznes. Pani Jones z rezerwą podchodzi jednak do pytania, do jakich rozmiarów powinna urosnąć jej firma. – Gdyby zapytał mnie pan o to 17 lat temu, powiedziałabym, że trzy kontrakty wystarczą – mówi. – Teraz dla mnie liczy się to, jak nas cenią, a nie to, jak duzi jesteśmy.