Jak pan sądzi, jakie zmiany zajdą w Niemczech po wyborach?
Trudno powiedzieć, ale mam nadzieję, że przyniosą one bardziej klarowną politykę i reformy strukturalne, które są w Niemczech naprawdę konieczne.
Jakie to miałyby być reformy?
Należałoby się przyjrzeć systemowi emerytalnemu, systemowi ochrony zdrowia, oświacie.
Reklama
Czy jako biznesmenowi zależy panu szczególnie na jakichś konkretnych zmianach?
Ludziom powinna się bardziej opłacać praca niż niepracowanie. Uważam, że pod takim parasolem można by wprowadzić wiele potrzebnych reform.
Czy wejście Partii Wolnych Demokratów do koalicji oznacza, że mogą nastąpić bardziej radykalne zmiany?
Przypuszczam, że będzie więcej konfliktów i bardziej klarowne stanowiska, co uważam za pozytywne zjawisko. Teraz jedna strona wyraźnie ponosi odpowiedzialność za podjęcie działań.
Była kontrola w związku z aferą łapówkową. Czy może pan określić w przybliżeniu skalę tej afery i co dotychczas osiągnęliście?
To spotkało nas kilka miesięcy temu. Prokuratorzy wykryli w naszej organizacji sprzedaży detalicznej pewne układy – w Niemczech rzędu mniej więcej 1 mln euro, a na rynku eksportowym około 15 mln euro. Oczywiście, zaraz potem wszczęliśmy dochodzenie. Chcieliśmy mieć pełną jasność sytuacji i współpracowaliśmy z prokuraturą.
Jaka z tego płynie nauka dla innych spółek?
Trzeba zbadać, w jaki sposób mogło dojść do czegoś takiego, jakich narzędzi nadużyto i zmienić narzędzia w ramach prewencji.
A jakie to były narzędzia?
Były specjalne systemy przyznawania prowizji ludziom, polecającym produkty firmy innym klientom, i tak dalej. Moim zdaniem trzeba uważać – my już skończyliśmy z tym systemem.
W wyniku dochodzenia, prowadzonego przez niezależną instytucję, powstanie lista koniecznych zmian. Musimy wzmocnić kontrolę zgodności z przepisami. Trzeba się skupić na opracowywaniu i sprzedaży atrakcyjnych produktów, bo wówczas inne metody wspierania sprzedaży tak naprawdę są niepotrzebne.
Wy, Siemens, Daimler, Volkswagen... dlaczego w Niemczech tyle jest afer łapowniczych?
Naprawdę nie mógłbym powiedzieć, że przyczyną jest jakaś szczególna cecha, która każe podejrzewać, że w Niemczech może być więcej łapownictwa czy korupcji niż w innych krajach. Przypuszczam, że ma to związek z bardzo wysoką sprawnością niemieckich prokuratorów.
Jak ciężko jest dziś w branży samochodów ciężarowych?
Niestety, nadal czekamy na realne oznaki poprawy. Obecnie branża jest w fazie stagnacji na niskim poziomie i raczej nie wygląda na to, by w Europie sytuacja miała się znacznie pogorszyć – ale oznak ożywienia także na razie nie ma. W Europie sprzedaż spadła o połowę albo więcej, ale w Brazylii i Chinach sytuacja przedstawia się znacznie lepiej.
Jak będzie wyglądało ożywienie?
Myślę, że trzeba będzie poczekać na nie dłużej, niż to zwykle bywa w cyklu koniunkturalnym, a to dlatego, że przez dwa albo trzy lata panowały warunki bardzo korzystne dla naszych klientów i wielu z nich wówczas skorzystało z możliwości odnowienia taboru samochodowego. Trochę czasu upłynie, zanim rzeczywiście będą potrzebować nowych pojazdów.
Ile może potrwać dochodzenie do poziomu popytu sprzed kryzysu?
Na razie od jakichś sześciu, siedmiu miesięcy rynek jest raczej płaski. Na wzrost sprzedaży chyba trzeba będzie poczekać do 2010 r.
A na dojście do poziomu z 2007 r.?
...rok do dwóch dłużej – i, oczywiście, można pytać, czy do niego dojdziemy. Poza tym, może nie powinniśmy się czuć rozczarowani, gdyby następny szczyt był nieco niższy. Szczyt w 2008 r. był nadzwyczajnie silny.
Czy to, że staniecie się jedenastą marką VW, to tylko kwestia czasu?
Volkswagen już dziś ma 29,9 proc. akcji MAN. Nie mogę snuć domysłów na temat ich ewentualnych aspiracji do zmiany posiadanego udziału w naszej spółce.
Szwed w niemieckiej firmie
Hakan Samuelsson (58 lat), dyrektor naczelny MANa, ma za sobą trudny rok. Jakby nie dość było problemów z kryzysem, doszła do nich afera łapówkowa w sieci dystrybucji koncernu – i uparcie krążące pogłoski o szykującym się przejęciu przez Volkswagena. Swoją ciągle jeszcze stosunkowo mocną pozycję MAN zawdzięcza w znacznej mierze Hakanowi Samuelssonowi – Szwedowi, jednemu z niewielu obcokrajowców, szefów niemieckich szefów spółek. Odchudził on ten tradycyjny niemiecki konglomerat do dwóch pionów, z których jeden – silników wysokoprężnych i turbin – pomógł spółce przetrwać kryzys w branży ciężarówek. Procentuje także jego strategia poszukiwania możliwości wzrostu na rynkach wschodzących.
