● Czy w dzisiejszych trudnych czasach forma konglomeratu pomaga?
– To jest raczej kwestia dywersyfikacji. Jeśli firma działa tylko w jednej dziedzinie, to dopóki sytuacja układa się pomyślnie – żyć, nie umierać, ale kiedy zaczyna się robić źle, to kiepsko z nią. Spółki takie, jak Honeywell, działające w różnych branżach, mają tę dobrą stronę, że są zdolne do dywersyfikacji w skali globalnej. Mniej więcej połowa naszej działalności przypada na branże o długich cyklach koniunkturalnych, a połowa – na te o krótkich. Stosunek nowych produktów i tych, opartych na wielkiej istniejącej bazie, jest mniej więcej taki sam. Im większa różnorodność, tym bardziej można liczyć na stałe, mocne wyniki.
● A czy nie jest tak, że niektóre zróżnicowane koncerny, jak General Electric czy ThyssenKrupp, nie sprostały zdaniu?
– To zależy od modelu dywersyfikacji. Dywersyfikacja, która polegała na wchodzeniu w nowe branże o tym samym kierunku ruchu, niewiele pomoże.
Reklama
● W jaki sposób kryzys finansowy zmienił waszą strategię fuzji i przejęć?
– Patrząc na obecne ceny przejmowanych aktywów, można zauważyć interesujące zjawisko. Właśnie teraz bardzo łatwo przepłacić, bo trzeba wszystkim przypominać, że zeszły rok już się skończył, a teraz mamy bieżący.
● Czy dostrzega pan świeże pędy w gospodarce?
– Na pewno wszyscy ich wypatrujemy – a jak się szuka, to można znaleźć. Pytanie, czy te młode pędy nie są złudnymi sygnałami pozytywnymi – ale to już inna sprawa. W branży używanych samochodów ceny poprawiły się; w przemyśle samolotów dla firm jest więcej zamówień na niektóre duże modele niż anulowanych kontraktów – ale to są wszystko bardzo nieśmiałe pierwsze jaskółki.
● Jedną z ważnych jaskółek jest złagodzenie presji na rynkach kredytowych. Czy myśli pan, że może być trwałe?
– Możliwe. To się okaże za jakiś czas... ale możliwe. Powiem, że generalnie reakcja banków centralnych, na przykład amerykańskiego FED, była i jest znakomita.
● A jak Honeywell przygotowuje się do świata po kryzysie?
– Prawdę mówiąc, nasza odpowiedź może się wydać pozbawiona polotu, bo bardzo angażujemy się w to, co nazywamy „siewem”. Nie chodzi nam tylko o to, co będzie w bieżącym kwartale. My myślimy o tym samym kwartale za rok, za trzy lata, za pięć lat i dbamy o siew – w obszarach takich, jak procesy zachodzące w firmie, nowa geografia, nowe produkty i usługi. Dobrze sobie radzimy w tym kryzysie między innymi dzięki temu, że sialiśmy ziarno przez poprzednie sześć – siedem lat.
● Czy w świecie po kryzysie może dojść do reformy systemu wynagradzania kadry kierowniczej?
– Możliwe. Mam nadzieję – i to nie tylko z osobistych względów – że do tego nie dojdzie, bo uważam wdawanie się w te sprawy za złe posunięcie. Jestem wielkim zwolennikiem wolnego rynku, nie tylko w kraju, lecz i w stosunkach między krajami – i uważam, że trzeba pozwolić rynkowi decydować. Rządy nie wtrącają się w to, ile zarabiają sportowcy i nie powinny ingerować w płace menedżerów. Powinna obowiązywać zasada: nie masz dobrych wyników – fora ze dwora!
● Czy General Motors i Chrysler mają przyszłość?
– To będzie zależało od tego, co zrobią. Powiedziałbym, że przyszły rok będzie dla nich bardzo ważny, przy czym bardzo istotne będzie to, czy znacząco poprawią konkurencyjność pod względem kosztów i produktu. Jeżeli skończy się na robieniu tego samego, tylko na mniejszą skalę, to konkurencyjność się nie poprawi.
● Czy uważa pan, że Europa powinna wprowadzić publiczne badanie banków na stres?
– Te badania to dobry pomysł. Dają pewne zaufanie do wiarygodności banków – a wiadomo, że wszystkie systemy finansowe polegają na zaufaniu bardziej niż na czymkolwiek innym i że kiedy wszyscy są przekonani, że jest OK – i tak jest – to będzie dobrze.
● Jaki rodzaj przyszłości ma kapitał prywatny?
– Uważam, że ludzie mają skłonność – zwłaszcza podczas załamania gospodarczego, takiego jak obecne – do zakładania, że kiedy już wyjdziemy na prostą, cały świat będzie zupełnie inny. Ja natomiast sądzę, że za pięć lat będziemy zdziwieni, bo, choć to brzmi niewiarygodnie – wszystko będzie takie samo jak przedtem. Powiedziałbym, że to odnosi się też do private equity. Zgoda, pewne rzeczy nie będą miały sensu – jak kolosalne zadłużenie, z jakiego w pewnym czasie korzystano – bo ludzie będą mądrzej oceniać, ile kredytu są gotowi dać. Ale jeśli chodzi o całą koncepcję private equity i o możliwość przejmowania spółek i ich ulepszania – nie, nie przypuszczam, by to miało zniknąć.
CAŁE ŻYCIE W KONGLOMERATACH
Szef Honeywell Dave Cote jest weteranem amerykańskich konglomeratów. Ma 56 lat, a ćwierć wieku spędził w General Electric, gdzie doszedł do stanowiska szefa pionu urządzeń domowych. Potem objął funkcję dyrektora naczelnego TRW, firmy działającej w sektorach motoryzacji, badań przestrzeni kosmicznej i informatyki. Do Honeywell przyszedł na stanowisko dyrektora naczelnego w 2002 r. – tuż po nieudanej próbie przejęcia firmy przez GE. Przekształcił ten koncern przemysłowy, który obecnie zajmuje wysoko punktowane miejsca w branży badania przestrzeni kosmicznej, budownictwie, chemii i przemyśle motoryzacyjnym. Z racji tego, że zasiada w zarządach JPMorgan Chase i Kohlberg Kravis Roberts, David Cote ma także na oku branżę finansową i jest doradcą w zespole ds. pobudzania gospodarki przy prezydencie USA Baracku Obamie.
