Konieczność naprawy milionów aut przez największego w świecie ich producenta wywołuje pytania o prawdziwe koszty jego szybkiej ekspansji w ostatnich latach.
Żaden z właścicieli toyoty nie spodziewał się chyba, że chcąc zatrzymać camry czy corollę, będzie musiał naciskać obydwiema stopami na hamulec. Jednak w zeszłym tygodniu japoński producent do tego właśnie „mocnego i stałego nacisku” namawiał swoich amerykańskich i kanadyjskich klientów w przypadku, gdy nagle zatnie się im pedał gazu.

>>> Polecamy: Wady w układzie hamulcowym Toyoty Prius mogą pogrążyć japoński koncern

Ta rada – wraz z sugestią, że „pojazd należy odprowadzić do najbliższego bezpiecznego miejsca, wyłączyć silnik i skontaktować się z dilerem Toyoty w sprawie pomocy” – stanowi część starań o powstrzymanie narastającego koszmaru wizerunkowego.
Toyota usiłuje zapanować nad tym kryzysem. Ogłoszone w zeszły wtorek zawieszenie sprzedaży – posunięcie niezwykłe – wstrzymało dostawy modeli camry, corolli i sześciu innych dotkniętych wadą.

Powtórka z Audi

Duża liczba wadliwych samochodów to dla Toyoty niejedyny powód do obaw. Czeka ją także problem długoterminowej utraty reputacji. Z przyklejającym się dywanikiem wiązano bowiem kilka wypadków śmiertelnych. – Po raz pierwszy zdarza się, że ktoś w ogóle pyta, czy można zaufać Toyocie – mówi Gene Grabowski, konsultant ds. kryzysów komunikacyjnych w firmie Levick Strategic Communications z Waszyngtonu. Wartość rynkowa grupy spadła od 21 stycznia (gdy poinformowano o naprawach aut) o 16 proc., w górę poszły natomiast akcje Forda, Hondy i Hyundaia.
Całe to zamieszanie przywodzi wspomnienia o krachu Audi w USA w latach 80. XX wieku, kiedy to reputację firmy zniszczyły podobne doniesienia o „niezamierzonym przyśpieszaniu” jej aut. Sprzedaż niemieckiego producenta – którego pozycja w Ameryce Północnej była znacznie mniej ugruntowana niż dziś Toyoty – zamarła na całą dekadę pomimo usiłowań ograniczenia szkód za pomocą wielokrotnych napraw, zmieniania nazw modeli i szczodrych opustów.
Mało kto uważa, że Toyota, która nadal ma u konsumentów duży kredyt zaufania i 17 proc. udziału w rynku USA, mogłaby z niego zniknąć. Problemy z bezpieczeństwem jej aut pojawiły się jednak w okresie, gdy Ford i GM robią samochody, które media branżowe uważają za najlepsze z dotychczasowych. Na tegorocznym pokazie samochodowym w Detroit hybrydową wersje fordowskiego modelu fusion uznano za samochód roku. Według analityków, gdyby niektóre modele GM nosiły logo Toyoty, a nie upadłej grupy z USA, zaliczałyby się do czołówki sprzedaży.
Brian Johnson z Barclays Capital uważa, że problemy z pedałem gazu „zapewne wzmocnią lansowaną Forda i GM opinię, że luka jakościowa między autami krajowymi i Toyoty to raczej przekonanie niż rzeczywistość”.

Kosztowa pułapka

To już drugi kryzys, z jakim w ciągu siedmiu miesięcy od objęcia funkcji dyrektora naczelnego musi się zmagać Akio Toyoda, wnuk założyciela firmy. Objął to stanowisko w momencie, gdy wpływ załamania na gospodarkę światową i na jena – którego kurs ostatnio szybko rośnie, wskutek czego produkcja w Japonii aut na eksport stała się nieopłacalna – spowodował, że w ostatnim roku obrachunkowym firma miała pierwszą od 1950 roku stratę (437 mld jenów).
Jak mówi Koji Endo z Advanced Research Japan, firma powinna być w stanie pokryć szacowane ma 50–100 mld jenów koszty napraw z rezerw na naprawy gwarancyjne, ale zamrożenie sprzedaży może ją pozbawić od 10 do 20 mld jenów zysku tygodniowo. To zaś może oznaczać utratę szansy wyjścia na plus w kończącym się w marcu obecnym roku obrachunkowym, a tego właśnie – mimo oficjalnej prognozy 200 mld jenów strat – oczekiwało wielu analityków, a prywatnie także i szefostwo Toyoty.
Jednocześnie odżyły dawne wątpliwości co do tempa ekspansji Toyoty, której globalne moce produkcyjne (bez joint-ventures w Chinach) wzrosły od 2001 roku z 6,7 do 10 mln sztuk. Możliwe, że koncern wpadł w pułapkę, wbudowaną we współczesny proces produkcji samochodów. Rozwijając się, podobnie jak inni producenci, dążył do obniżki kosztów i uproszczenia kanałów dostaw za pomocą używania w różnych modelach tych samych części, produkowanych w różnych zakładach i w różnych krajach. – Ryzyko tej strategii – mówi Brian Johnson – polega na tym, że jeśli coś pójdzie źle, konieczna może być naprawa części w wielu milionach aut, co stanowi ciężki cios w reputację.

Jakość w dół

Jednak wiele osób, zarówno w firmie, jak i poza nią, uważa, że ten wzrostowy zryw Toyoty doprowadził do rozluźnienia skrupulatnej kontroli produkcji i jakości. Już w 2006 roku Katsuaki Watanabe, ówczesny (do czerwca 2009 r.) dyrektor naczelny, w celu zahamowania wzrostu liczby usterek nakazał zaostrzenie wymogów kontroli. Nie zadowoliło to wpływowego magazynu „Consumer Reports”, który zaprzestał automatycznego rekomendowania pojazdów Toyoty.
Takeshi Uchiyamada, wiceprezes Toyoty ds. badań i rozwoju, mówi, że firma zawiniła „myśleniem najpierw o udziale w rynku, a dopiero potem – o rozwoju produktu, dodając, że takie podejście obecnie zanika. Inny wyższej rangi menedżer zwierzał się w zeszłym roku: „Nasza dotychczasowa postawa sprowadzała się do tego, że możemy wszystko”.
Jedna z najostrzejszych i najbardziej znanych wypowiedzi samokrytycznych podchodzi jednak od Akio Toyody. W październiku ostrzegał, że Toyota wkroczyła w czwartą fazę schyłku przedsiębiorstwa, opisaną przez guru zarządzania, Jima Collinsa, w książce „Jak upadają potęgi”. W styczniu mówił natomiast dziennikarzom: – Skończyły się dni, kiedy można było zaliczać Toyotę do grona wygranych w branży. – Obiecał zdwojenie starań o poprawę jakości i – jak informuje wyższy rangą inżynier – często w roboczym kombinezonie krąży po fabrykach. Zdaniem tego inżyniera, takie inspekcje „stanowią bardzo ważny sygnał” priorytetów kierownictwa.

Dostawcy i ryzyko

Jeśli jednak chodzi o problemy o charakterze raczej strukturalnym niż związanym z mentalnością, to prezes Toyoda proponuje niewiele rozwiązań. Jednym z kluczy do sukcesu Toyoty była praktyka ścisłej współpracy z lojalnymi dostawcami, z których najważniejsi są w Japonii i częściowo należą do grupy.
Za granicą trudniej zastosować takie rozwiązania. Stosunki z grupami takimi jak CTS (z której pochodziły wadliwe pedały) cechuje większy dystans – relacjonuje osoba, która pracowała w USA dla japońskich producentów. W Japonii Toyota kupuje pedały gazu od miejscowych firm, w tym od Denso, jednego z jej najbardziej zaufanych „rodzinnych” dostawców. Jak dotąd nie było żadnych sygnałów o kłopotach z pedałami od Denso.
Na drodze do obiecanego przez Toyotę powrotu do tradycji staną zapewne realia gospodarcze. Jen nadal jest silny, a menedżerowie mówią, że utrzyma się tendencja do produkowania samochodów na rynkach, gdzie się je sprzedaje. Reagując na ubiegłoroczne załamanie sprzedaży, Toyota zmniejszyła produkcję w Japonii o 28 proc., dwa razy bardziej niż w zagranicznych fabrykach.
Poza tym znaczenie umożliwiających oszczędności globalnych platform i jednakowych dla wielu modeli zestawów części rośnie, a nie maleje. W tym roku obrachunkowym spółka dąży do obcięcia kosztów o 900 mld jenów, a w grudniu – jak mówią ludzie, których instruowano w tej sprawie – zleciła dostawcom obniżenie kosztów komponentów, projektowanych do modeli na 2013 rok. Pod tym względem – jak i pod innymi – Toyota coraz bardziej przypomina swoich rywali z Detroit, których kłopoty przypisywano po części wymuszaniu na dostawcach cięć kosztów.
Japoński producent powinien – jak mówi Koji Endo – „dobrze wyważyć różne typy ryzyka, a tego, jak się zdaje, Toyota ostatnio nie zrobiła”.
Źródło nieznane
Pedał gazu w Toyocie, Fot. Bloomberg / DGP
Samochód Toyoty w serwisie / Bloomberg
Samochody Toyoty wycofane do kontroli w New Jersey. / Bloomberg