Takie maski nie są czymś nadzwyczajnym w okresie japońskiej zimy. Jednak eksperci od spraw kryzysowych uznali ten wizerunek za metaforę firmy, która spartaczyła sposoby swojej komunikacji z klientami podczas kryzysu.
Chociaż nikt nie wini Toyotę za techniczną stronę całej operacji wycofania samochodów, większość wystawia firmie w najlepszym razie mierną ocenę za to, jak rozmawia ona z klientami.
Niektórzy twierdzą, że sprawa została po prostu źle załatwiona i to przy potencjalnie najwyższych kosztach dla firmy, która zbudowała swoją reputację na rzetelności.
„Toyota przewędrowała od kategorii przyjaciela rodziny do kategorii osoby tej rodzinie obcej” – mówi Robbie Vorhaus, założyciel i dyrektor wykonawczy Vorhaus Communications, firmy konsultacyjnej wyspecjalizowanej w budowanie wizerunku w dobie kryzysu.
W Europie i USA doszło do wielodniowej zwłoki pomiędzy potwierdzeniem przez Toyotę, że zamierza ona odwołać miliony samochodów z wadliwymi pedałami gazu a komunikatem prezentującym szczegóły dla opinii publicznej.
W tym czasie Akio Toyoda, dyrektor wykonawczy koncernu, niemal całkowicie zniknął ze sceny publicznej.
Kryzys ujawnił komunikacyjny paraliż w rozległym gmachu placówek operacyjnych Toyoty. Przedstawiciele firmy w regionalnych biurach oczekiwali bowiem na instrukcje z Tokio na temat tego, co mogą, a czego nie mogą powiedzieć.
W poprzednich kryzysach dotyczących wadliwych produktów, firmy na własne ryzyko kierowały komunikaty do klientów bez względu na to, w jakim zakresie ponosiły odpowiedzialność za cały problem.
W przypadku wycofania pojazdów przez producenta najlepiej sprzedających się samochodów, stawka jest niezwykle wysoka. Eric Dezenhall, dyrektor wykonawczy Dezenhall Resources i autor książki „Damage Control” nazwał ten przypadek „największym kryzysem naszych czasów w zarządzaniu relacjami z konsumentem”.
Kiedy w 2001 roku Ford Motor stanął w obliczu problemu „wywrotek” swego modelu Explorer, zakończonych tragicznymi wypadkami drogowymi, ówczesny szef koncernu Jac Nasser tłumaczył się z tego w płatnym telewizyjnym wystąpieniu, transmitowanym na całą Amerykę.
Toyoda nie miał nic do powiedzenia opinii publicznej na temat operacji wycofania samochodów, jeśli nie liczyć krótkiego komentarza dla japońskiej telewizji publicznej NHK w zeszłym tygodniu podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos
Toyota najpierw 21 stycznia zapowiedziała wycofanie 2,3 mln pojazdów z rynku USA, a następnie, 26 stycznia, zawiesiła ich sprzedaż.
W niedzielę w głównych dziennikach koncern opłacił ogłoszenie, zapowiadające „tymczasową przerwę” w produkcji swych samochodów, „bo klient jest na pierwszym miejscu”.
W poniedziałek koncern przedstawił szczegółowe informacje na temat tego, co klienci muszą zrobić, a Jim Lentz, szef sprzedaży w USA, udzielił wywiadu w porannym show Today i dla innych stacji.
W Europie minęły dwa dni od ogłoszenia wycofania aut przez Toyotę w zeszłym tygodniu, a potwierdzeniem szczegółów na temat ośmiu modeli i liczby pojazdów, prawie 1,8 mln sztuk.
Tą przerwę można wytłumaczyć faktem oczekiwania przez oddziały w Europie na jakieś dane w reakcji na decyzje o odwołaniu aut w USA, ale to wszystko stwarza wrażenie, że Toyota blokowała informacje.
„Byłoby znacznie lepiej, gdyby wyszli i powiedzieli: Oto są takie i takie modele, które musimy wycofać z rynku” – mówi Jonathan Hughes, dyrektor zarządzający w GolinHarris, firmie public relations. „W takich sytuacjach ... klient potrzebuje otwartej informacji”.
Według Toyoty to kwestia prowadzonej przez nią polityki korporacyjnej, bo szefa firmy nie wysuwa się przed szereg, aby dyskutował na temat wycofania samochodów. Eric Dzenehall, powiedział, że był „pod wrażeniem” wystąpienia w mediach Jima Lentza, szefa sprzedaży Toyoty w USA, ale twierdzi, że konsumenci „chcą w takich sytuacjach zobaczyć szefa firmy, jak pracuje po godzinach nad rozwiązywaniem ich problemów”.
Kiedy Audi miało niezawinione problemy z przyspieszeniem swoich samochodów w USA w latach 1980, pierwszą reakcją firmy było przygotowanie ogłoszenia, w którym niemieccy szefowie koncernu dyskutowali na temat mechaniki swoich pojazdów.
Chociaż Audi się usprawiedliwiło, jego wysiłki w odzyskaniu zaufania konsumentów spełzły na niczym wobec powszechnej opinii, że firma buduje złe samochody i nie podchodzi poważnie do problemu. Przeszło dziesięć lat zajęło potem odbudowanie pozycji koncernu w USA.
”Wśród japońskich i niemieckich koncernów samochodowych panuje tendencja do traktowania potrzeby emocjonalnych reakcji na rynku amerykańskim, jako coś głupiego i nie mającego większego znaczenia” – mówi Eric Dezenhall – „W konsekwencji dociera to do nich zbyt późno”.
Robbie Vorhaus uważa, że Toyota nie może sobie pozwolić na popełnienie jakiegokolwiek błędu, jeśli po tej operacji wycofania aut w ogóle chce się jeszcze liczyć.
„Jeśli podczas tego kryzysu jeszcze się coś wydarzy i komuś powinie się noga, wtedy straty mogą być nieodwołalne. Marka zostanie zapamiętana właśnie z tego powodu”.
/>