Mówi się „kultura lean”, „zarządzanie lean”. To chyba za szerokie pojęcie, by sprowadzać je do odchudzania firmy i eliminacji zbędnych kosztów?
Lean to stałe analizowanie tego, w jaki sposób organizacja i poszczególni pracownicy działają, jak możemy to robić lepiej, efektywniej. Lean to też sposób na skłanianie ludzi do refleksji nad własną pracą, poszukiwania prostszych, skuteczniejszych rozwiązań. Dzięki tej metodzie sami zauważają, co trzeba poprawić, bo od razu to się ujawnia. Wyniki są natychmiastowe, efektywność z miejsca idzie w górę średnio o 15 proc. Bez badania, bez zastosowania lean rzadko kto zadaje sobie pytanie, czy można pracować lżej, za to wydajniej. Lean to także spojrzenie na własne działania przez pryzmat klienta, czy poszczególne czynności w firmie dodają jakąś wartość dla niego. Musimy wiedzieć za co chce płacić klient i co temu służy, a ile jest bezproduktywnej pracy, marnującej nasze zasoby. Klienta nie interesują nasze wewnętrzne procesy, procedury, komplikacje. Co prawda, w bankowości tej wewnętrznej pracy jest trochę więcej, bo musimy spełniać podwyższone standardy bezpieczeństwa, raportowania, weryfikacji. Klient często się na to zżyma, bo nie widzi tu wartości dodanej. Ale akurat tego wymaga od nas prawo.
Często uważa się Lean za sposób na walkę z marnotrawstwem.
Na marnotrawstwo patrzymy zwykle w sposób uproszczony, gdy np. ktoś załatwia w pracy prywatne sprawy. Jednak najwięcej marnotrawstwa jest w złej organizacji pracy, dublowaniu czynności, angażowaniu pracowników, którzy nie dają klientowi żadnej wartości. Podkreślam jednak, że głównym zadaniem lean jest podwyższanie jakości. Klient chce mieć pewność określonej jakości, kupując samochód czy lodówkę. I to dostaje. W usługach jest inaczej, najczęściej nie wie, czego się spodziewać. A przecież każdą pracę można wymierzyć, bo każda składa się z elementów powtarzalnych. Tylko przyjęło się uważać, że w usługach jest to praca umysłowa, a w zakładach produkcyjnych fizyczna. Ale nawet w usługach większość pracy to wykonywanie podobnych, powtarzalnych czynności, które można skwantyfikować.
Reklama
Dlaczego dopiero od niedawna mówi się o lean w odniesieniu do sektora usług?
Segment produkcji był poddany olbrzymiej konkurencji, która odbywała się na poziomie cenowym. Od kilkudziesięciu lat kolosalne znaczenie zaczęły mieć technologie, a co za tym idzie jednostkowe koszty wytwarzania dla procesu produkcji. Z czasem coraz trudniej było walczyć ceną, więc organizatorzy produkcji musieli szukać optymalizacji, lepszego wykorzystania pracy, ścigano się na efektywność. Postęp technologiczny pozwalał obniżać koszty i jednocześnie podnosić jakość. W usługach były wyższe marże, a mniejsze znaczenie miały jednostkowe koszty. Upraszczając, można założyć, że mniej więcej tyle samo czasu analityk poświęci wnioskowi kredytowemu na 200 tys., co i na 20 mln zł. Z punktu widzenia kosztu pracy to jest w zasadzie to samo, oczywiście skala ryzyka jest inna, więc będzie trzeba sprawdzić trochę więcej danych, ale fundamentalnej technologicznie i kosztowo różnicy nie ma. Jednak wpływ na wynik jest kolosalny. Co więcej, w usługach przyjęło się uważać, że jesteśmy blisko klienta, dostarczamy indywidualnie dopasowane rozwiązania. Ale przecież większość klientów chce mieć dokładanie sparametryzowane usługi co do czasu, kosztów, jakości. Powinniśmy móc zadeklarować, że klient dostanie decyzję w ciągu np. 26 godzin, bo organizacja to przeliczyła, przećwiczyła i skalibrowała. Dla mnie to nie jest herezja, bo sam jestem inżynierem, organizatorem produkcji. Ale w usługach ciągle rzadko to bywa policzone. Analizując tak, jak to robią firmy produkcyjne, bylibyśmy zdruzgotani rezultatami badania, wielkim rozrzutem w ocenie jakości pracy poszczególnych pracowników, wykonujących to samo zadanie.
Ale czasem mówi się, że banki to fabryki kredytów.
W usługach jesteśmy oburzeni, gdy o nas mówi się „fabryka”. Tymczasem na taki komplement nie zasługujemy, bo fabryka jest świetnie zorganizowana, wszystkie parametry, jak koszty, jakość, wydajność, ma dokładnie określone i ich się trzyma. W każdym procesie jest kontrola jakości, a w usługach odbywa się ona ex post, raz na kilka lat. Tak działały zakłady produkcyjne, ale 80 lat temu, gdy efektywności nie mierzono.
Czy to przekłada się na poziom jakości w usługach?
Według nielicznych dostępnych badań, m.in. LeanPassion, w sektorze usług poziom błędów i marnotrawstwa dochodzi w procesach nawet do 80 proc. Nawet jeśli założymy, że poziom błędów wynosi 30 proc., to czy wyobrażamy sobie podobne statystyki w przemyśle farmaceutycznym, samochodowym, nie wspominając o lotniczym? No może Dreamliner osiągnął taki poziom. Usługi mają gigantyczne pole do usprawnienia.
Czy o lean w usługach przypomniano sobie dlatego, że jest kryzys, że trzeba ciąć koszty?
Lean jest sposobem na usprawnienie działania organizacji od dwóch stron niezależnie od koniunktury: wyeliminowania marnotrawstwa i podniesienia jakości. Zaznaczam, by nie utożsamiać leanu jedynie z ograniczaniem marnotrawstwa. Lean to mierzenie i efektywne organizowanie pracy. Myślę, że 90 proc. czynności w bankach można skwantyfikować co do czasu, jakości, odpowiedzialności, określenia zakresu czynności. Jeśli praca jest źle zorganizowana, to i ludzie wkładają więcej wysiłku i czasu, co powoduje u nich stres i frustrację. Lean można wprowadzać w firmie w różny sposób. Niektórzy wychodzą z założenia, że od razu trzeba ograniczyć zatrudnienie, a ci którzy zostają, muszą sobie poradzić z zadaniami. I najczęściej się okazuje, że są w stanie to zrobić. Ja wychodzę z założenia, że w leanie jedną z ważniejszych rzeczy jest eksperymentowanie, czyli – zamiast rewolucji – polityka małych kroków: mierzenie, eksperymentowanie, zmiana w organizacji. I tak bez przerwy.
Czy widać już jakieś zmiany na rynku?
Przykładem mogą być usługi medyczne, gdzie wizyta, której czas kiedyś nie był określony, została standardowo ograniczona do 15–20 minut. Wiadomo, że gdy sprawa jest skomplikowana, to pacjent zostanie dłużej, ale – badając proces – policzono, że lekarz też może wykonywać większość czynności według schematu. Efektywność – choć może w tym kontekście brzmi nieco okrutnie – i tu jest potrzebna. Pacjentów niestety nie ubywa.
>>> Polecamy: Buchanan: jeśli inwestorzy chcą być efektywni, niech kupią sobie blender
/>